Vi taler ikke her om at fortælle historier til en medarbejder, som lederen ville være i konflikt med. Historie … for eksempel at få ham til at sove, eller for at hypnotisere ham på en måde.
Det er ikke det, det handler om. Den sande nytte af historiefortælling i styring af ledelsessituationer har lidt at gøre med historier, der bliver fortalt, men meget mere med historier, der leves og leves i virksomheden eller organisationen.
En konflikt i enhver organisation er en historie, som medarbejderen oplever i konflikt. Oftest fortæller han det desuden ikke. Nogle gange simpelthen fordi han ikke nødvendigvis selv opfatter konfliktens sande natur. Konflikten udtrykkes derefter klassisk ved påstande, kritik, manifestation af utilfredshed.
Ofte også, fordi organisationen ikke søger at få denne negative historie frem i alt, hvad der er dybt. Hun behandler kun sine overfladesymptomer og ikke det underliggende problem.
Alle organisationer er teatre, hvor der hele tiden spilles historiespil. For det meste tavser den dominerende historie i organisationen - eller i det mindste undergraver - de alternative historier, som medarbejderne måske giver udtryk for. Dette forklarer også det.
De klassiske ledelsesmæssige reaktioner i denne type situation er ofte reframing, fastlæggelse af mål, indikatorer for fremskridt. Dette er på trods af, at forskning i følelsesmæssig intelligens har vist, at det er meget mere tilbøjeligt til at føre til modstandsadfærd fra medarbejderens side end til reel positiv forandring.
Historiefortælling kan hjælpe med korrekt håndtering af disse situationer ved at dekonstruere den negative levede historie og erstatte den med en ny, positiv levende historie. Advarsel: både den negative historie og den nye positive historie skal være fuldstændig autentiske - her er ikke plads til kunstige kommunikationsslag.
Trinene til at håndtere en konfliktsituation med historiefortælling:
1 - Dekonstruer den negative historie:
Denne negative historie er virkelig livagtig: en negativ historie med lederen eller med organisationen som helhed eller med kolleger, procedurer … Eller alle på samme tid. Det er ikke ligegyldigt, hvilket terræn konflikten finder sted på, for målet er ikke at påpege syndere og på dette tidspunkt overveje organisatoriske ændringer.
Hvordan manifesterer denne negative historie sig? Hvad sker der, når det er på arbejde? På hvilke tidspunkter, ved hvilke lejligheder manifesterer det sig mest?
Disse spørgsmål, suppleret med andre, afhængigt af det organisatoriske miljø og konfliktsituationen, er afslørende. Svarene er en mulighed for nye spørgsmål, for at grave dybere. De centrale spørgsmål her er "hvad, hvor, hvordan", men bestemt ikke "hvorfor": det søger vi identificere, hvad der virkelig foregår, ikke for at få meninger, meninger. Identifikationen af de faktorer, der er involveret i den negative historie, kommer i sig selv i løbet af udvekslingen fra arbejdet med materiel forståelse.
Dette kan gøres i en bilateral leder - medarbejderinterview, med det formål at forstå og ikke med påtale -straf.
Det kan vi godt sige lederen her er lidt af en terapeut i sin tilgang - han demonstrerer også og frem for alt følelsesmæssig intelligens.
2 - Identificer undtagelser
Den første fase vil have gjort det muligt at identificere kilderne til den negative historie, men konflikten er der stadig. At stille en diagnose er ikke det endelige mål med processen. Efter dekonstruktion af negativ historie handler det om finde grundlaget for en ny historie at co-bygge med medarbejderen, positivt.
Til det, og altid inden for rammerne af et partnerskabsarbejde med samarbejdspartneren, vil vi lede efter øjeblikke, begivenheder i denne negative historie, hvor historien kunne være mindre negativ, endda positiv, selvom den har været kort. Ingen historie kan være 100% negativ, ellers havde hverken medarbejderen eller deres leder eller måske endda organisationen overlevet den.
Og disse usædvanlige øjeblikke vil igen blive analyseret.
Det behøver ikke at være langt. En og samme samtale kan være tilstrækkelig, hvis driftstilstanden er godt scriptet.
3 - Byg en ny, positiv historie
Hvordan kunne de faktorer, der var aktive i de usædvanligt positive øjeblikke, der blev identificeret i den foregående fase, blive permanente eller i det mindste hyppigere? Dette er fasen af bygge en ny, positiv historie. Det er stadig en fælles konstruktion, og det er en fælles historie. Dette kan kræve justeringer, ændringer i organisationen, uden for og ud over den vedligeholdelse, der vil have muliggjort fremskridt i de to første faser.
Tre faser, tre faser til at lægge grundlaget for en historie, der gør konflikten forældet. Det vil derefter være nødvendigt at bringe denne historie til live og sikre, at betingelserne, der garanterer dens positive karakter, er sådan over tid. Dette vil kræve en aktiv lytteproces derefter, ikke kun af den berørte medarbejder, men også af hele organisationen, samtidig med at den er opmærksom på dens udvikling.
Vil du blive forfatter på vores websted og dele din erfaring / ekspertise på vores Mag '? Kontakt os!
