En troskrise?
I Frankrig har 8 ud af 10 virksomheder implementeret det (CAS Note * 2011)
85% af lederne anser dette møde for nyttigt for dets indvirkning på medarbejderne . (Journal du Management undersøgelse **)
og medarbejderne er krævende, engagerede i at sikre, at deres bidrag og talenter bliver anerkendt korrekt.
Man kunne så tro på enstemmighed omkring fordelene ved dette værktøj, som gør det muligt for den overordnede ledelse at objektivisere virksomhedens præstationer og fastsætte mål, HRD til at træffe beslutninger inden for HR -politik og vederlag og ledere til at deltage i udviklingen af kompetencer inden for dens hold.
Alligevel virker virkeligheden blandet . For en del, helt sikkert minimal af virksomhederne, ville det årlige interview ikke blive opfattet som en forbindelse mellem teams. Værre, det ville endda i visse sammenhænge have den modsatte effekt, der skabte en stor mistillid.
Undersøgelserne, når de først er krydset, er overraskende. Hvad skal man virkelig forstå, når vi læser det:
- - 46% af medarbejderne mener efter et vurderingsinterview, at værdien af deres bidrag til arbejdet ikke anerkendes (CAS 2011 analysenote *).
- - 30% af vurderingssamtaler fører til et betydeligt fald i medarbejdernes præstationer (Undersøgelse af prof. Kugler og Denisi *)
- - dog mener 91% af lederne under interviews at opmuntre og vise tegn på anerkendelse (IAE Lyon 2010 undersøgelse *)
Nedslående virkelighed for ledere, der trods sig selv, legemliggør alle medarbejdernes forventninger og håb på tidspunktet for interviewet. De kender det godt, da 58% frygter demotivering ved at tage fat på de negative punkter og 36% kæmper for at skabe et tillidsklima (Journal du Management -undersøgelse).
Beskæftiger sig med skepsis: interviewlederens udfordring
I disse virksomheder, hvor alle lidt efter lidt mister troen på fordelene ved et konstruktivt evalueringsinterview, er ledere fristet til at betragte denne øvelse som "et rent HR -værktøj", fordi de føler, at de ikke har råderum. Hvad der stadig er sandt på bestemte punkter, f.eks.
- spørgsmålstegn ved selve princippet om evaluering af forskere - psykiatere og sociologer, herunder den berømte Christophe Dejours. For dem er evaluering en kilde til teoretiske og tekniske vanskeligheder, som ikke er løst. Faktisk er det en kilde til lidelse. Forslag, der støttes af CAS *: "selve princippet om evaluering af individuelle præstationer ville fremme et klima af konkurrence mellem medarbejdere, […] som kunne gå så langt som at skade deres mentale balance. […] Især når det bruges til at notere og klassificere medarbejdere med lignende stillinger og arbejdsforhold ved at placere dem på en præstationsskala ".
- brug af til tider komplekse vedligeholdelsesunderstøttelser , omfangsrig til det punkt at blive understøttet af brugsanvisninger, der kræver tidskrævende forberedelse og den frygtede kop (kun 61% af lederne bruger mere end 30 minutter der (Journal du Management).
- gennemgang af pålagte kvantitative kriterier , mange, der sjældent er enige med den begrundelse, at de ikke altid måler virkeligheden i et dagligt liv mere subtil end en matematisk ligning.
- uklarhed nogle gange omkring tvivlsomme adfærdskriterier til det punkt at have ført store grupper til at blive sagsøgt af deres CHST eller tillidsrepræsentanter. Med for eksempel: "viser lyst og passion for at opnå resultater, viser varme og empati i relationer, handler med mod". CAS * fordømmer disse drift, hvor grænsen mellem adfærd og personlighed er for tynd, og gør faktisk kriteriet uegnet ud over at være farligt for mental sundhed.
- manglende gennemsigtighed om brug og drift af vedligeholdelse s, fordømt af ANACT (2012). Den manglende forståelse for resultatet af interviewet nærer rygter og desillusion: rygter om kvoter, der klassificerer medarbejdere efter kategorier for f.eks. At begrænse karriere eller stigninger. Desillusioneret også "alligevel, jeg får aldrig den uddannelse, jeg ønsker, jeg har bedt om det 3 gange".
- forretningskonteksten: den strukturelle organisation, aktuelle begivenheder, kommunikationsvaner og en generel atmosfære kan alle være stressfaktorer, der påvirker medarbejderens opfattelse.
Så mange konjunkturpunkter, som lederen skal beskæftige sig med i et interview, står over for en efterspurgt medarbejder, men skeptisk eller endda "på vagt"; så meget mener han, at dette interview kan ligne en helikopter og dets resultat til en uretfærdighed.
Hvilken holdning så til lederen?
Berolige din medarbejder ved at ville rehabilitere dyderne vedligeholdelse? Han risikerer at udmatte sig selv …
Lovede "det umulige"? "Jeg skal se, hvad jeg kan gøre"? Han tager risikoen for ikke at modtage fra sit eget hierarki eller HR, hvilket fremhæver medarbejderens skuffelse endnu mere.
Giv endelig op ved at gennemføre interviewet "for princippet"? Det bekræfter derefter medarbejderens idé om, at han er lidt værdsat.
En ledelseshandling, selv i lyset af usikkerhed.
Så hvis selve systemet, evalueringsinterviewprocessen kritiseres, er det ikke uundgåeligt for lederen. Han kan gøre noget nyttigt med det ved at fokusere på at give medarbejderen, hvad han forventer: anerkendelse, individ til individ.
Anerkendelse, selvfølgelig, af hans talenter og færdigheder, men også ved at gå ud over, hvad kasserne generelt ikke måler: bestræbelserne på at nå et mål, de "tricks", der er anvendt for at komme uden om et problem, de oplevede fejl og deres lektioner. ..
Gå derefter til det mere subtile og intime område af hans opfattelse af positionen, af hans bidrag, ved at gå med til at diskutere med ham frygt, tvivl, grunde til utilfredshed og tilfredshed.
Tag dig tid til at tage en omvej mod hans vision om arbejde, verden og den betydning, han i sidste ende giver til sit professionelle liv.
At udforske med ham, hvad der motiverer ham, og hvis intet motiverer ham, hvad vil få ham til at holde sin position ordentligt. Og forplig dig kun til det, der er inden for dens område.
Urealistisk vil du sige?
Muligt at medarbejderen kommer ud af interviewet lige så mistænksom over for systemet. Alligevel kan en leders oprigtighed og intellektuelle ærlighed blive en kilde til tillid, der er værd at bemærke. Som en grund for de mest skeptiske samarbejdspartnere at vide "hvad man arbejder for". Og det ville være en ledelsesakt: selv i en storm, bevarer kvaliteten af forholdet til din medarbejder.
Kilder
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- individuel-årlig-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-evaluations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
Om forfatteren
ikke 
Catherine BARBON
Medstifter af Excamino SAS siden 1999.
Medstifter / generaldirektør for Gymnase du Management siden 2010 (et mærke af Excamino SAS)
Foredragsholder siden 2001
* Universitetet i Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Doktorskole ved Higher Normal School of Cachan
* Doktorskole ved universitetet i Paris X Nanterre
Hans professionelle websted: http://www.gymnasedumanagement.com/
