Beslutning i et komplekst og usikkert miljø øger risikoen for at begå fejl i bedømmelsen. Vores hjerner er risikovillige. I organisationer kan denne kognitive bias favorisere overdrevent forsigtige og konforme lederprofiler. En virksomheds beslutningskultur er et præstationsspørgsmål, især hvis dens vækst er baseret på dets evne til innovation.
Beslutningstagning er vanskeligere end nogensinde. Sociale normer, der fastsætter vores adfærdsregler, er blevet mere fleksible, hvilket øger mulighederne, men også tvivl og ansvar. Informationsmængden er eksploderet, da menneskeheden har skabt flere oplysninger i de sidste to år end i hele sin historie. Valget med hensyn til forbrug er steget eksponentielt … Henri Ford, grundlægger af bilkoncernen med samme navn, sagde før Anden Verdenskrig, at du kunne vælge farven på din bil, så længe den var sort. I dag kan en yoghurtelsker have adgang til 280 produktreferencer … Aktivitetssektorer glædes over hele dele af deres marked i løbet af få måneder af nye aktører fra den nye økonomi.
For virksomhederne er det en kompleksitet uden fortilfælde at definere deres strategi i et miljø i konstant forandring.
Beslutningseffekten af risikoaversion
Over for denne kompleksitet hjælper fremskridt inden for neurovidenskaben os bedre til at forstå, hvordan vores hjerne bestemmer. Mange følelsesmæssige eller kognitive forstyrrelser påvirker vores beslutninger uden vores viden: aversion mod risici, tab, overvurdering af umiddelbare fordele, tendens til konformisme, bekræftelsesbias, underkastelse til myndighedsfigurer … Risikoaversion er særligt interessant ud fra beslutningens synspunkt . Formålet med denne mekanisme er at fremme artens overlevelse: vi er de mest forsigtige efterkommere af vores forfædre, de mest hensynsløse har ofte ikke levet længe nok til at overføre deres gener.
Da beslutningen er en risikotagning, kan denne bias generere tre profiler af beslutningstagere i virksomheder:
Beslutningstageren undgår: han er strudse over for problemer for ikke at skulle beslutte, hvordan de skal løses, har en tendens til at delegere vanskelige beslutninger til andre, reagerer ikke på anmodninger fra sine samarbejdspartnere, der beder ham om at beslutte … Denne holdning kan betale sig i organisationer, hvor risikotagning er sanktioneret mere end at vente, er konformitet mere værdsat end ydeevne.
Den hyperkontrollerende beslutningstager: for at reducere risikoen for fejl søger han at indsamle alle tilgængelige oplysninger om emnet, anbefalinger fra alle konsulentfirmaer osv. Han kan også søge at kontrollere alle de beslutninger, hans medarbejdere har truffet, ved at bede dem om at få dem valideret. alle mikrobeslutninger. Denne type beslutningstagere risikerer at træffe den rigtige beslutning, men for sent (f.eks. Ved at lancere et godt produkt, men halter bagefter sine konkurrenter) eller afskrække ethvert initiativ i deres team.
Den impulsive beslutningstager: For at reducere den stress, der er forbundet med beslutningstagning, skynder han sig til handling uden at tage sig tid til at indsamle meninger eller tage et skridt tilbage. Med risiko for at indse undervejs, at den retning, der er taget, ikke er den rigtige, og at vi skal tilbage …
Routiniser feedback
For at reducere virkningen af risikoaversionsbias skal virksomheder og især dem, hvor innovation er et stort spørgsmål, give deres teams en reel garanti for retten til at begå fejl - så længe det hverken er frivilligt eller gentaget. HRD'er skal sikre, at ydeevnen betaler mere end overensstemmelse, at innovation værdsættes mere end overholdelse af procedurer. Beslutningskulturen i en organisation transmitteres i uddannelsesprogrammerne for ledere, i kriterierne for vurdering af medarbejdere, i tilbagevendende praksis for refleksion over de erfaringer, der kan drages af vores erfaringer (ledelsesseminar "Lær af vores fejl og vores succeser ”, Co-udviklingssessioner, feedback efter et projekt, en klientpræsentation, en budgetproces osv.)
[Bemærk: ud over påbudet om at favorisere konform præstation, bør dette punkt udvikles: hvorfor er HRD'er konforme? er de virkelig? Hvad skal de gøre for at stoppe med at være? Har de en specifik lederprofil? etc. Vi skal henvende os specifikt til HRD'er og fagfolk i HR -funktionen]
Erfaringsfeedback rutinemæssigt i sektorer, hvor fejl resulterer i tab af menneskeliv (hær, lufttransport, kirurgi osv.). De gør det muligt at lære af erfaringer, udnytte god praksis, verbalisere relationelle spændinger for at forhindre dem i at degenerere til konflikter. Men de er ikke tilstrækkeligt integreret i den daglige forretningspraksis eller dårligt integreret, når det kommer til at lede efter nogen, der er skyld i fejl eller ved at skrive vejledninger til god praksis, der samler støv på hylderne. Carol Dweck, en amerikansk psykolog, mener, at et af nøglekriterierne for en vellykket uddannelse er at lære et barn at se fejl som en mulighed for at komme videre. Hvad hvis dette også var et af nøglekriterierne for en ledelseskultur til tjeneste for kollektive præstationer?
Nadine sciacca
Forfatter - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca er taler, formidler og udøvende coach.
Hun udgav "Sådan tager du gode beslutninger *" udgivet af Marabout i februar 2016 og er medforfatter til "Sådan gør vi vores følelser til vores bedste allierede" og "Jeg valgte positiv uddannelse".
Hans websted: www.mediation-cie.com
* Fås fra vores partner Amazon
