Leder, leder, opdag, hvordan en dårlig balance mellem operationel ledelse og strategisk ledelse kan sætte spørgsmålstegn ved din virksomheds præstationer.
Resumé :
- Definition af strategisk ledelse
- Definition af operationel ledelse
- Komplementaritet mellem de 2 forvaltningstyper
Hvad er strategisk ledelse?
Dets mål: at skabe eller genskabe udviklingspotentiale for virksomheden og sikre dens bæredygtighed.
En generel politik etableres over flere år - den forpligter samfundet til en vej, der forbyder enhver tilbagevenden Inden længe. Strukturering af investeringer forhindrer hurtige ændringer.
Eksempel på strategiske beslutninger: diversificering ved opkøb af en virksomhed etableret på målmarkedet, internationalisering ved direkte etablering osv.
Strategiske beslutninger er en del af søgen efter skabelse af potentiale gennem materiale (maskiner, produktionslinjer osv.) Og immaterielle (F&U, mærker osv.) Investeringer.
Eksempel - at diversificere: det er relevant at tilegne sig nye færdigheder ved at ansætte specialiserede profiler eller gå hurtigere ved at købe en virksomhed, der allerede er etableret på målmarkedet. I sidstnævnte tilfælde er den erhvervede knowhow, de strukturerede distributionsnetværk, forhandlingsbeføjelser med leverandører osv. er alle elementer, der udgør konkrete fordele, nøglefaktorer for succes med dens diversificeringsstrategi. Virksomheden træffer faktisk en strategisk beslutning, der vil forpligte det over mange år.
For at træffe en relevant beslutning analyserer den strategiske diagnostiske fase sit miljø ved hjælp af PESTEL -værktøjet, men også muligheder / trusler og styrker / svagheder for at identificere de udviklingsveje, der skal beslaglægges, og de risici, der skal begrænses.
Udførelsen af strategisk ledelse måles i form af effektivitet. Eller resultat / objektiv -forholdet.
Hvad er operationel ledelse?
Bredt implementeret af mellemledere, det har til formål at styre (designe, planlægge, organisere, implementere, forbedre, kontrollere), hvad der er en del af hverdagen og mere generelt kortsigtede beslutninger, i tråd med strategiske beslutninger.
Hver service er en del af denne type ledelse:
- logistikchefen definerer og optimerer lagerniveauer for at imødekomme efterspørgslen til den bedste pris,
- marketingchefen fastsætter prisstigninger for det kommende år i henhold til marketingmålene,
- HRD fastsætter de gennemsnitlige lønstigninger …
Disse beslutninger har indflydelse på virksomhedens funktion og er reversible. Faktisk kan marketingchefen f.eks. Redefinere en ny prisliste året efter.
Ydeevne på dette område afspejles i søgen efter operationel topkvalitet . Det handler om at udnytte de ressourcer, der er til rådighed bedst muligt, til at udføre den ønskede aktivitet. Med hensyn til indikatorer måles ydelsen i form af effektivitet: resultater / midler (eller ressourcer). Vi taler om udbytte, produktivitet, rentabilitet …
For at klare et skiftende og usikkert miljø skal driftsledelsen opgive stive organisatoriske modeller for at give agility et sted, hvor man er stolt. At udvikle medarbejderfærdigheder og styre processer er alle løsninger til at forbedre driften af ens aktivitet.
Hvorfor er det vigtigt at integrere forskellene mellem operationel ledelse og strategisk ledelse?
Det er grundlæggende for enhver virksomhed at afbalancere indsatsen mellem skabelse af potentiale, den strategiske side og dens udnyttelse .
En ubalanceret ordning kan føre strukturen til underpræstationsscenarier, der er skadelige for dens udvikling - eller endda sårbarhed, der kan føre til fiasko på længere sigt. Dette er hvad denne matrix viser:
Fortolkning af de forskellige zoner
Ydelsesbalance
2 - Det er en organisation, der forstår at forny sig selv, skabe muligheder, gribe dem og udnytte dem. Det investerer regelmæssigt i sin udvikling uden at skære ned på de ledelsesbestræbelser, der er nødvendige for at drage fordel af det.
Ekstreme situationer
1 - Typisk profil for et selskab, der er meget godt forvaltet, men hvis investeringsunderskud sætter det i fare på kort eller mellemlang sigt på grund af opbrugelsen af dets udviklingspotentiale. Det må tage risici at erobre nye strategiske rum.
3 - Virksomheden er svækket af overinvestering og nuværende ledelse ikke på niveau. Potentialet er der, men det genereres ikke korrekt. Denne travlhed gør den sårbar (overdreven gæld, tab af kapitalkontrol, massiv kundetilfredshed, ukontrollerede omkostninger …) - et ideelt mål for en konkurrent …
4 - Denne profil er kendetegnet ved en lav skabelse og udnyttelse af potentiale. Det værste tilfælde. Virksomhedens bæredygtighed er klart truet på meget kort sigt.
