Hvor effektive er individuelle vurderinger i at lede et team?
I dag er de mest eftertragtede færdigheder blandt medarbejdere autonomi, ansvar og teamånd: alle kvaliteter, der blomstrer (eller ej) afhængigt af det faglige miljø … og lederens evner.
Hvis betingelserne er rigtige, vil teamet have adgang til sin kollektive intelligens. Ellers vil det være hver mand for sig selv, og den kollektive maskine forbliver håbløst beslaglagt.
I vurderingssamtaler er lederens position derfor mere og mere “rørende”: hvordan kan du bede om motivation fra din samarbejdspartner, når du selv er ansvarlig for at skabe den inden for teamet? Hvordan kræves autonomi, når en autonom samarbejdspartner pr. Definition skal frigøre sig fra underkastelse til sin chef? Hvordan skaber du en holdånd, hvis alle føler sig individuelt bedømt og i nogle tilfælde slukket? Det individuelle vurderingsinterview, der formodes at være et rum for at motivere hver enkelt medarbejder, viser sig at være mere og mere kompliceret for lederen at styre. Faktisk kan sidstnævnte næppe både være dommer og part på samme tid og ubevidst kunne blive ført til modstridende påbud.
Der er kun en løsning: at gå fra individuel vurdering til kollektiv vurdering. Men hvordan kan du oprigtigt vurdere dit teams kollektive præstationer, når du selv er en interessent? Hvordan kan du inkludere dig selv i denne evaluering uden at miste din autoritet og selvværd?
Skab et aktiverende miljø
Vellykket kollektiv vurdering kræver visse betingelser.
Først og fremmest, vurderingsområdet bør udvides til at omfatte hele teamet OG til dets leder. Ligesom det individuelle interview vil lederen oprette veldefinerede kollektive evalueringstider ved at samle sine medarbejdere. Der bør alle være i stand til at give deres mening til kende, herunder at udtrykke deres uenigheder, i et rum med "konfrontationer" eller endda konstruktive "tvister". Det er ikke så simpelt: "konfliktfyldte" debatter risikerer at blive til vold (manipulation, foragt, uvidenhed, afvisning, skyld … Jf. Socialterapi), hvis vi ikke sørger for at skabe en specifik ramme på forhånd. Befordrende for selvspørgsmål under hensyntagen til hver enkelt persons følelser og behov. Det vil derfor være nødvendigt for lederen at tilegne sig holdningen og tilgangen til sådant arbejde, som først og fremmest er baseret på deres egen tillid og deres egen ydmyghed.
Lederen skal være i stand til i det rum, han vil have skabt, at acceptere at blive selv afhørt, endda angrebet. Dette, samtidig med at der skabes en tilstrækkelig sikker og givende ramme, er nødvendig for at indgyde tillid til sit team. Han bliver nødt til at kunne høre, hvad hans samarbejdspartnere har at sige til ham og forsvare sig med nøjagtighed, samtidig med at han ved, hvordan man anerkender sit eget ansvar, sine ufuldkommenheder, sine grænser, hans fejlmarginer og / eller progression: med andre ord , Vær ydmyg. Han skal kunne acceptere sig selv og vise sig som han er, i sin motivation, i sin entusiasme, men også i sin sårbarhed, som en anerkendt autoritet, kompetent, men også fejlbarlig og begrænset. Det bliver det også nødt til vide, hvordan man anerkender og værdsætter medarbejdernes myndigheder og færdigheder, samtidig med at de accepterer, at de også har fejl og grænser.
Accepter din frygt for at kunne bruge dem
Sådanne mellemmenneskelige færdigheder samt knowhow kan arbejdes videre med. For at være mere ydmyge og selvsikre må vi ikke kun vide, hvordan vi genkender vores værdi og vores færdigheder, men også og frem for alt lære at imødekomme vores vanskeligheder bedre ud fra det, vi virkelig føler: vores tvivl, vores frygt, vores mistanke … Så mange følelser, som vi først skal kende - og / eller lære at - genkende i os selv.
Vi har alle meget reel frygt. Det er forkert at tro, at det er ved at jagte vores frygt væk, at vi vil komme ud af vores vanskeligheder. Tværtimod er det ved at lære at acceptere dem, se dem i ansigtet (eller endda hvorfor ikke elske dem), at vi bedre vil kunne fatte de farer, der er forbundet med os: er denne fare reel eller virkeligt imaginær ? Risikerer jeg virkelig at blive afvist af sådan og sådan, eller af mit team, eller afspiller jeg ikke ubevidst en eksklusion oplevet i min fortid? Risikerer jeg virkelig at blive ydmyget, foragtet, taget for en joke?
Vi må også forfølge vores krav om perfektion, som uretmæssigt blev indpodet i os i vores fortid: tværtimod fra vores ufuldkommenheder, vores fiaskoer, vores accepterede fejl (se anslået), at vi bedre kan finde os selv, forbinde og være intelligente sammen.
På vej mod kollektiv intelligens
Takket være dette arbejde med at lytte og reflektere i sig selv, vil lederen bedre og bedre kunne skabe tillidsrum, så hans teammedlemmer kan bygge sammen baseret på deres respektive autonomi og ansvar og generere solidaritet og kammeratskab. Det vil give sine medarbejdere mulighed for at konfrontere hinanden mere frit, mere intelligent, herunder med deres ledere, uden frygt for at blive mobbet eller afvist.
Med deres leder vil de derefter virkelig kunne stille spørgsmålstegn ved hinanden, opfatte og gensidigt genkende deres behov og deres nødvendige kollektive forbedringer og transformationer (herunder deres respektive individuelle transformationer), samtidig med dem i deres organisation og deres virksomhed.
Det vil således være mindre et spørgsmål om at evaluere individuelle præstationer - som set fra denne vinkel ikke længere er årsagerne, men faktisk konsekvenserne af kollektiv præstation - end af vurdere sammen håndtagene for kollektiv præstation ved at prioritere de hindringer, der forhindrer teamet i at fungere optimalt sammen, herunder relationelle forhindringer.
Hvis lederen også er i stand til at skabe betingelser for en sådan oprigtighed, en sådan ytringsfrihed i sit team, vil han være i stand til at forhindre frygten for hans personlige dømmekraft, alt for ofte i forbindelse med spændinger og blokeringer. Det vil muliggøre et udvekslingsarbejde baseret på virkeligheden af hver persons oplevelse baseret på deres behov, deres lidelser, som nu kan udtrykkes ved at tillade den kollektive vurdering ikke kun af gruppens vanskeligheder og succeser, men også betingelserne af hans arbejdsmiljø: organisation, tilsyn, marked, kunder, konkurrence, fælles værdier, følelse af aktivitet for den almene interesse osv.
Sådan vil dette konfrontationsrum, “konstruktive konflikter” blive drivkraften bag teamets arbejde. Med andre ord, dens kollektive intelligens.
