Der var en tid, hadet af nogle og fortrudt af andre, hvor konflikter mellem medarbejdere blev nippet i knoppen af lederen.
Sidstnævnte kunne sige: ”Det er nok! Er du enig, eller jeg tager selv den rigtige beslutning! Han kunne endda tilføje en moralsk lektion som: "I er voksne, kom nu, ikke opfør jer som børn i skolegården. seriøst arbejde forudsætter en god forståelse mellem alle! "
I dag, mens ønsker og taler er samarbejde, giver matrix og konkurrencestrukturer anledning til konflikter mellem individer, som ledere har svært ved at voldgifte, uden at have øjeblikkelig adgang til alle de fakta og resultater, der genererer dem. Moralsk appel er ineffektiv, og samarbejdspartnere på sociale medier har en tendens til at erstatte rationelle argumenter med misbrug og navneopkald. Hvis lederen vender det blinde øje til disse konflikter, degenererer de til symmetriske eskaleringer.
Hvordan starter en symmetrisk klatring?
Overvej et tilsyneladende simpelt eksempel. To medarbejdere på et prioriteret projekt står over for et problem i færdiggørelsesprocessen, som risikerer at eksplodere deadlines. Lad os kalde dem Gilles og Luc. Jeg skriver byggestenene til klatring med fed skrift.
- Gilles : « jeg fortæller dig , at for at løse problemet, er det nødvendigt anvende X -metoden. "
- Luke : « Er du skør , det er Y -metoden, der er det bedste . »
- Gilles : « jeg har ret Desuden fulgte jeg lige et problemløsningskursus, selvom du ikke gjorde det . »
- Luke : "Dette er ikke en praktikplads, der vil gøre dig klogere ! »
- Gilles : « Alligevel , du er specialist i diagnostiske fejl. "
- Luke : « Og dig , det synes alle i teamet du er stædig . »
Jeg lader dig gætte følgende….
Og i løbet af denne tid er energien fra de to hovedpersoner fokuseret på konflikten, ikke på at løse problemet.
De fire trin i en symmetrisk eskalering
Konflikter i en professionel kontekst forekommer oftest i nødsituationer, stupor og dysfunktion. Følelser sejrer derefter over refleksion. De fire faser af en eskalering er fra den mindst alvorlige til den mest alvorlige:
- 1. En eller flere forskelle i opfattelsen af de anklagede fakta .
- 2. Nogle forskelle i metoder og manerer . Ved at angribe metoder udfordrer hovedpersonerne gensidigt hinandens tidligere oplevelser og læringer. Ordene: det er nødvendigt, det er indlysende, det er bedre således, angive denne anden echelon.
- 3. Installationer en skyldramme, der refererer til den virkelige eller overdrevne fortid . Hver bebrejder den anden for det, de gjorde eller ikke gjorde tidligere. De typiske udtryk for skyldrammen er: du skulle have, skulle have, du tog altid fejl, det havde været bedre, hvis du havde været mere forsigtig, det er altid for dig, at det sker …
- 4. Hvis denne helvedes proces bliver revet med, kommer vi til angreb på værdier . Skældsord, personlige angreb og navneopkald regnede ned. Nogle gange går ordene for langt, hvilket resulterer i en kamp. Det er svært at gå tilbage, hvis en eller flere af skuespillerne føler sig ydmyget.
Eskalering er næsten en automatisk proces, og det er vigtigt at gribe ind så hurtigt som muligt, for i dette spørgsmål hjælper tiden ikke sagerne.
Nøglerne til konflikthåndtering: langsomhed, klarhed, lov og forbindelse
De metoder og værktøjer, som jeg vil diskutere nedenfor, er nødvendige, men ikke tilstrækkelige til at håndtere disse modstridende eskaleringer. Frem for alt skal du sætte dig ind i en passende sindstilstand.
Først og fremmest, konflikt er en nødsituation og for at møde denne stigning i følelser og lidenskaber, komme i en langsom tilstand . Sæt farten ned fra "normal" din vejrtrækning, gestus, flow og rytme i stemmen. Denne langsomhed giver dig magt. Hvis dine medarbejdere føler sig fortvivlede, fristes de til at drage fordel af det.
Din klarhed er at identificere hvilket eskaleringsniveau, der er bekymret, når du griber ind. For eksempel:
- Hvis konflikten vedrører forskelle i opfattelsen af fakta, griber du ind ved at sige: ”lad os vende tilbage til fakta. "
- Hvis det handler om metoder, skal du minde hovedpersonerne om det fælles mål: ”Vores mål er at få projektet udført til tiden. "
- Hvis skyldens ramme sætter ind, skal du styre diskussionen mod løsninger: "Ingen grund til at gå over de grundlæggende årsager. Det nytter ikke noget at finde fejl ved at finde løsninger sammen. Vi vil analysere sammen senere, kolde, fortidens anomalier. "
- Hvis de angriber deres personligheder og værdier, skal du sige bestemt: "Stop!" Det vil jeg ikke have i tjenesten! Så meget som du kan konfrontere dine ideer og synspunkter for at håndtere et problem, er så mange personlige angreb uden for det professionelle område. "Så lav en aftale med alle for at finde ud af tvistpunkterne og organiser et møde for at" sætte rekorden i orden ".
Som leder legemliggør du de regler og love, der styrer din virksomhed. Du har ret til at huske loven . For eksempel, når konflikten eskalerer, vedrører privatlivets fred, politiske, religiøse og racemæssige meninger. Du kan med fasthed sige, at værkstedet, kontoret eller arbejdsstedet ikke er ringe. Hvis hovedpersonerne fortsætter i deres misbrug og navngivning på trods af dine forsøg på at mægle, skal du flytte dem væk fra hinanden, og hvis dette alvorligt påvirker kvaliteten, sikkerheden og servicen til kunderne, skal du diskutere mulighederne for sanktioner med personalechefen.
Endelig, lederen formodes at fremme samarbejde i projektgrupper og teams, og som et resultat væver han og opretter forbindelser. På denne måde kan du dygtigt omdanne konflikten til en kooperativ konfrontation. For eksempel, før den symmetriske eskalering går i gang, siger du: "Jeg er klar over, at du er forskellig på metoderne, som beroliger mig om dit engagement, og at du vil løse problemet." Denne teknik til positiv omformning består i at orientere de to hovedpersoner mod et fælles mål.
De fire parametre for ledertalent til konfliktløsning mellem medarbejdere: langsomhed, klarhed, lov og forbindelse præsenteres i denne artikel efter hinanden til uddannelsesmæssige formål. Faktisk gælder de på samme tid.
Konfliktsymptomer
Konflikt mellem teammedlemmer er undertiden et symptom på virksomhedens eller enhedens funktion. Jeg henleder din opmærksomhed på de tre mest almindelige fænomener.
- Konflikten mellem to mennesker, der sikrer balancen mellem resten af teamet. "Mens disse to skælder hinanden højt og energisk udtrykker deres forskelle, ser vores ud til at være mindre." I dette tilfælde skal du gribe ind for at undgå eskaleringer uden at blive for personligt involveret, da fred mellem disse to kan give anledning til en mere delikat konflikt, der skal behandles mellem to andre.
- To ledere i teamet støder sammen med hinanden, hvilket signalerer dig, at de træner og leverer deres våben for derefter at angribe dig som den institutionelle leder, der repræsenterer loven. Forbered dig i dette tilfælde.
- I din virksomhed er der konflikter i ledergruppen og mellem afdelinger, mellem ledere … Dine to medarbejdere afspiller kun en sædvanlig scene med henvisning til systemets funktion. I dette tilfælde, hvis resultaterne er der, skal du ikke gøre noget, disse konflikter er nyttige for virksomheden. Hvis resultaterne forværres eller er dårlige, er det tid til at håndtere denne dysfunktion som lederteam.
I just-in-time virksomheder, hvor tendensen er at ville gøre mere med mindre, hvor kundernes krav er høje og konkurrencen øges, er konflikterne voldsomme. Den kloge leder er ikke overdrevent ked af det. Den enkle kendsgerning at præcisere virksomhedens prioriteter og store spørgsmål gør det muligt at begrænse konflikter mellem medarbejdere til kooperative konfrontationer. Kartel for enhver pris frembringer konformisme og en åbenlys mangel på innovation. På den anden side bør konflikter, der udløser symmetriske eskaleringer, behandles ud fra et perspektiv: ”lad os vende tilbage til fakta. "
Vil du blive forfatter på vores websted og dele din erfaring / ekspertise på vores Mag '? Kontakt os!
