At være "en god leder" eller i det mindste at blive betragtet som sådan, er bestemt ikke givet til alle. Hvad mere er i dag, forventningerne, rollerne og konteksterne er blevet mere tvetydige og komplekse i løbet af de sidste årtier. Grundlaget for ledelsesmyndigheden selv er gradvist blevet genovervejet, sat spørgsmålstegn ved og fortsat være, især på grund af samfundsmæssig, organisatorisk, kulturel og teknologisk udvikling.
Og dette generelt, uden at lederne virkelig ved det og er blevet ledsaget i denne nye dynamik og disse ændringer. Så meget desto mere, da begrebet autoritet, der er forbundet med rollen som leder, er mere stort set implicit end eksplicit. Som et resultat er dets konturer fortsat blevet mere og mere sløret over tid.
Flere dimensioner i autoritet
Forvalterens myndighed kan faktisk være baseret på flere mere eller mindre markante dimensioner. Uanset om:
- den ”hierarkiske og kontrolmæssige” dimension, som hidtil havde været fremherskende siden begyndelsen af det 20. århundrede og som følge af positionen for medarbejderes underordning
- lederens "karismatiske" og mere individuelle dimension,
- dimensionen vedrørende færdigheder, kompetencer og oplevelser.
Derudover går spørgsmålet om autoritet i sig selv ud over Manager. Dette i den forstand, at den også er afhængig af virksomhedens kultur, dens organisation og i stigende grad dens informationsstrømmetoder samt fremkomsten af nye krav fra medarbejdernes side.
Når digital revolutionerer autoritet
Eksemplet på ledelse og validering af orlov er på dette tidspunkt symptomatisk for udviklingen af lederens rolle. Hvis lederen tidligere specifikt blev anmodet af sine medarbejdere og i relationelle interaktioner, når det kommer til planlægning og planlægning af orlov, er virkeligheden i dag i mange virksomheder blevet væsentligt anderledes. Da organisationer således gradvist har implementeret edb -strømme af orlovsanmodninger og valideringer, hvor mange befinder sig nu i processer, hvorigennem medarbejdere foretager deres anmodninger direkte online, uden at der er særlige udvekslinger. Med deres leder? Ledere, der også druknede i e -mails, passerer derefter for nogle ved siden af valideringsanmodninger og finder sig påmindet af HR om ikke at have klikket til tiden på knappen "valider". Eller værre, stå over for det faktum, at deres medarbejderes fravær er i nogle få dage i tilfælde af anmodninger, der betragtes som "valideret som standard", hvis der ikke er udtrykkelige afslag.
Og hvad med placeringen af Manager, der gik i gang med sit team i organisationer, der er blevet til matrix, så hans medarbejdere kan gå mere direkte ind i interaktioner med deres interessenter. Dette uanset deres positioner i organisationen, især takket være udviklingen af projektformer og stadig mere lette og samarbejdende kommunikationsmidler? Eller ledere, der gradvist forholder sig til systemer til interaktioner og identificerer deres medarbejderes færdigheder, uafhængigt af de sædvanlige ledelsesmæssige vurderingsstrømme? Hvor mange ledere vil således sandsynligvis lære mere om deres medarbejdere via netværk og sociale medier som Linkedin, Viadeo, Twitter osv. det baseret på de HR -værktøjer, der findes i deres virksomhed?
Nye udfordringer for ledere
Derfor, hvilken holdning og tilgang til at udvikle sig som leder i den digitale tidsalder? Både som reaktion på nye forventninger og med hensyn til ændringer i spillereglerne, hvor manager i en verden, hvor information er blevet mere tilgængelig, øjeblikkelig, på tværs, er mindre og mindre i positionen som "top of belt- ned- og nedefra-distribution. Så mange nye virkeligheder, der får den til at stå over for nye spørgsmål om differentiering og til at fokusere mere og mere på andre ledelsesmæssige tilgange, end dem, den havde påberåbt sig indtil da.
Så i dette perspektiv, hvorfor så ikke bare starte som leder ved at genoprette forbindelse til den meget og etymologiske betydning af begrebet autoritet og derfor til ideen om "den der stiger", "hvem får mennesker til at vokse" ?
Lederen bliver således en "katalysator for talenter", "en frigørelse af potentiale og initiativer", en "interpersonel facilitator", til tjeneste for både den enkelte og den kollektive , i sin evne til at udvikle samarbejde, fremme kreativitet, håndtere mellemmenneskelige konflikter og lette betingelserne for motivation og engagement. Med andre ord, så mange komponenter, der især bidrager til at legitimere det i den nuværende æra, i dets samarbejdspartneres øjne. Og dermed at udvikle en autoritet baseret på tillid og faktisk mere naturligt resultere i kompetencer, evner og adfærd centreret om de menneskelige relationer.
Under alle omstændigheder, en leder, der er i stand til at "øge, udvikle og vokse" sine samarbejdspartnere, sit team, vil i dag mere specielt vække vedhæftningen og anerkendelsen af sine samarbejdspartnere end en leder, der privilegerer en kontrolstilling og henvisning til hans status i organisationen, i tilfælde af problemer . Desuden er det generelt godt på grund af mangel på naturlig autoritet, anerkendt legitimitet, at en leder derefter er mere tilbøjelig til at falde i "autoritarisme", tvang, " Jeg er din leder, jeg beder dig om at gøre dette, og sådan er det … ". Og i dette tilfælde, jo mindre en ledelsesmæssig beslutning forstås og accepteres af en medarbejder, desto mindre autoritativ er den, og derfor kræver det mere potentielt implementering af bindende handlinger for at gøre den effektiv.
Giv slip
Imidlertid er det stadig en kendsgerning, at det ikke er grundlæggende indlysende at komme ud af en hierarkisk holdning, da det kræver en evne til at give slip og overvinde visse frygt, visse overbevisninger knyttet til ens rolle, ens rolle. Magt og dens positionering i organisationen. Især da vi også lever i en noget "skizofren" æra. Dette kombinerer både ideen om, at lederen skal acceptere og tillade fiasko i bredere forstand, at fremme mere smidige og innovative tilgange inden for sine teams, mens den forbliver inden for en driftsramme, der styres af underordning, hvilket fremkalder de facto respekt for reglerne og sanktionens magt.
Så mange virkeligheder, der kræver, at lederen mere og mere udvikler sin følelsesmæssige intelligens, sit ledermod og hans interesse i at lære sine medarbejdere bedre at kende, for bedre at forstå deres motiverende faktorer, deres behov, deres styrker, deres ansvar. Arbejde og potentialer . Mens han arbejder mere og mere for at ignorere sit ego, er det for ham at åbne mere bredt for ideerne fra medlemmerne af hans team, acceptere deres stigninger i autonomi og ved deres individuelle rytmer og integrere ideen om at have ledelsesmæssige ambitioner om udviklingen af sine medarbejdere, er det muligheden for at frigøre tid, der sandsynligvis vil favorisere sin egen udvikling og sin egen udvikling.
I sidste ende er det ikke i dag så meget autoritet i den "hierarkiske" forstand, der gør Lederen, det er omvendt kvaliteten af hans ledelse, der "er autoritativ", og som er grundlaget for den anerkendelse, der kan opnås. Til have samarbejdspartnere. Og i dette, jo mere digitale interaktioner udvikler sig, jo mere afgørende bliver det som leder at være i virkelig kontakt med sine medarbejdere og fokusere på værdifulde menneskelige interaktioner.
