Selvfølgelig vil du fortælle mig det!
I en skiftende og vanskelig kontekst skal enhver virksomhed beholde sit bedste. Hvis vi bare tager omkostninger til rekruttering og tid til at udvikle færdigheder, siger vi til os selv, at vi har alle interesser i at identificere vores potentielle medarbejdere for at forkæle dem.
Meget hurtigt opstår spørgsmålet om, hvordan man vurderer et højt potentiale og med hvilke kriterier. Og ud over at identificere dem for at beholde dem, hvad skal jeg gøre med dette fællesskab, når det er identificeret? Hvad tilbyder jeg dem? For ikke at nævne den modstand, der skal håndteres, såsom: risikerer vi ikke at skabe et fællesskab af eliter? Og hvad hvis disse højt potentielle medarbejdere "tager melonen"? Og hvordan håndterer du alle dem, der ikke identificeres som høje potentialer?
Identificering af høje potentialer: en vanskelig opgave
Meget hurtigt rejser spørgsmålet sig om evalueringernes homogenitet og subjektivitetens del. For at klare dette skal virksomheden forfølge to tilgange parallelt:
- Det første er at have kriterier for at definere potentiale, kriterier som, selvom de aldrig vil være helt objektive, danner rammen. Det, der kaldes "potentiale", er ikke medfødte og / eller statiske data; potentialet er i krydset mellem lederegenskaber, fleksibilitet og ambitioner. Den mest almindelige fejl er systematisk at vælge enhver højtydende medarbejder som "potentiale" eller at tro, at fremragende beherskelse af et bestemt antal færdigheder er tilstrækkeligt. I nutidens verden, hvor det haster med at være tilpasningsdygtig, fleksibel og lydhør, er spørgsmålet ikke, om vi har de krævede færdigheder, men om vi har evnerne til at erhverve nye. Deri ligger vores potentiale! Et stort potentiale er derfor en person, der viser lederevner, som er fleksibel (stiller spørgsmål til sig selv, er "behjælpelig" med medlemmerne af sit team, søger at lære) og som har ambitioner. Hun er en person, der ønsker at vokse i den virksomhed, hun arbejder i, som derfor viser et vist engagement. Et højt potentiale er også en person, der presterer eller klarer sig bedre. Dette er en forudsætning.
- Den anden tilgang er at organisere "kalibreringsmøder" på alle niveauer i virksomheden og med en bottom-up tilgang. Det er møder, der arrangeres af hver leder af ledere med deres lokale ledere for at sammenligne synspunkter. Interessant på to måder: Disse møder gør det muligt at kontrollere, at vores jævnaldrende har den samme vision som vores, eller om den adskiller sig fra at forstå hvorfor. Ved at fokusere på vores høje potentialer gør disse møder det også muligt at samle alle gruppens ideer for at understøtte udviklingen og den professionelle karriere i virksomhedens høje potentialer. Et væld af oplysninger, hvis det er baseret på konkrete fakta!
Hele virksomhedens engagement og engagement
Prikken over i’et for vores identificerede høje potentialer er, at de drager fordel af både deres leders vision og deres jævnaldrende. Åh, i øvrigt! Skal vi kommunikere med vores høje potentialer? JA og igen JA, dog på en betingelse: at være sikker på, at hele virksomheden er involveret i denne proces med at identificere og håndtere store potentialer. Når den er annonceret, vil medarbejderen forvente, og hvad der kunne være mere normalt, at få særlig behandling fra deres virksomhed. Og dette er ikke menneskelige ressourcers ansvar. Det er lederens og hele virksomhedens!
Til alle dem, der er bange for at skulle "beskæftige sig med meloner", fortæller jeg dem deten vurdering som et højt potentiale ikke er endelig, den gennemgås hvert år, nogle gange hvert andet år. Hvis adfærd skulle ændre sig, ville vurderingen også ændre sig. Det vigtige for ledere er korrekt at basere deres evalueringer på konkrete, observerbare elementer. Dette har en anden vigtig fordel, det at være i stand til at forklare tingene klart for alle dem, der ikke er potentialer. Husk, at de ofte repræsenterer 80% af medarbejderne! Det er derfor vigtigt at kommunikere godt med dem og minde dem om, at de er stærke og vigtige samarbejdspartnere for virksomheden.
Ubetinget støtte fra ledelsen
Hvad skal man gøre med dette fællesskab, når det er identificeret? Du behøver ikke nødvendigvis at have store budgetter, vi kan tilbyde meget enkle ting: møde din administrerende direktør i en lille kreds for en udveksling, møde medlemmer af ledelsen, inddrag dem i et strategisk projekt, få dem til at tænke på innovation, skab en udvekslingsfællesskab, gennemfør co-udvikling eller udveksling af god praksis, mød personaledirektøren, talentchefen, find en mentor, en coach osv … Endelig hvad der er vigtigt er at være opmærksom på dem. Hvis vi i løbet af året takket være denne identifikation har tilladt dem at komme videre, udvikle sig eller simpelthen lære, er det vundet!
Og jeg vil gerne insistere kraftigt på et punkt. Det er bedre at slet ikke gøre noget: ingen identifikation, ingen talentanmeldelse, intet program uden ubetinget støtte fra medlemmerne af ledelsen. Hvis identifikation og håndtering af potentialer kun er HR -forretning, kan du lige så godt slet ikke gøre noget. God ledelse kræver reel involvering af alle virksomhedens ledere i udviklingen af deres medarbejdere. Ellers vil demotivation og demobilisering være til stede, efterfulgt af diskreditering af ethvert "program", der kommer. Det siger sig selv, at alt dette er dyrt, meget, meget dyrt! Direkte og indirekte!
Afslutningsvis er identifikation og forvaltning af et potentiale med høj potentiale en løftestang for kollektivt engagement, en måde at give arbejdsgruppen mening på, så længe vi sikrer kriteriernes objektivitet og organisering af arbejdet. Talentanalyse for at kalibrere lederes evalueringer . Og i modsætning til hvad nogle måske tror, er identifikation og håndtering af høje potentialer ikke den privilegerede behandling af nogle få på baggrund af individualisme; det er et fælles drev for det bedste at trække alle med sig!
Om forfatteren
ikke 
Delphine DOUETTEAU
Efter 8 år i selektiv distribution, orienterede Delphine sig selv mod menneskelige ressourcer. Først i salg og support af ledere og ledende medarbejdere, virksomheder i alle størrelser, på Moortgat (ledelse, salg, tidsstyring og taler), derefter med et publikum af sælgere og salgschefer (75 personer), internt ved automatisk databehandling (rekruttering, on-boarding, coaching, uddannelse).
Det er nu kernen i ADPs HR -transformation, og det er et ekspertisecenter, der samler alle emner relateret til talent (identifikation, erhvervelse, udvikling og fastholdelse af talenter).
Besøg hans LinkedIn -profil
