Robert Blake - læge i psykologi og jura - og Jane Mouton - også læge i psykologi, begge ledelsesteoretikere, arbejdede sammen i 60'erne og 70'erne ved University of Texas og formaliserede "the management grid".
Dette ledelsesnet definerer forskellige adfærdsmæssige ledelsesmodeller efter 2 kriterier: bekymring for rentabilitet på den ene side og på den anden side, interesse for den menneskelige faktor .
5 hovedtyper af ledelse, let identificerbare og kortlagte, er således karakteriseret gennem denne matrix.
Blake og Mouton -nettet - princip
Denne ledelsesmatrix drejer sig om 2 akser:
- på x-aksen: ledelsesinteresse i produktion (resultater, rentabilitet, opnåelse af mål),
- i ordinater: lederens opmærksomhed for det menneskelige (trivsel, interpersonelle relationer, medarbejderes behov).
Blake og Mouton skærer deres gitter ind 9 værdier for hver akse . Resultatet af denne analyse er udviklingen af 5 dominerende ledelsesformer ifølge lederens grad af bekymring for resultaterne kombineret med hans grad af opmærksomhed for den menneskelige faktor. Den første figur giver værdien for orienteringsgraden "produktion" - abscissa, den anden for Human - ordinate.
De 5 store ledelsesmåder i detaljer
(1,1) "Lad det være"
Ledelsesstil karakteriseret ved en slap ledelse . Denne lederprofil undgår enhver vanskelig situation (konflikter, konfrontationer osv.) Og tager ikke stilling til de emner, han er ansvarlig for. Denne type manager er meget lidt bekymret, uanset om det er af de opnåede resultater eller endda af hans teams trivsel. Han er fortaler for mindst indsats. Man kan sige, at han gør det laveste for at beholde sit job.
Virkningerne : kronisk dysfunktion i organisationen og permanent bestridelse af medarbejdere.
(1.9) "Social"
Ledelsestype undertiden beskrevet som paternalistisk, deltagende eller endda "country club" - "rekreationslejr" - for vores venner over Atlanterhavet. Medarbejdere er i centrum for bekymringerne ved denne type leder. De bliver lyttet til, forkælet. Lederen udvikler kvalitetsrelationer med sit team, uden nødvendigvis at bekymre sig om de opstillede mål.
Men er denne form for ledelse virkelig centreret om teamet og trivslen, udviklingen af hver enkelt eller rettere på en leders ønske om at blive værdsat af sine medarbejdere?
Virkningerne af social ledelse : godt arbejdsmiljø, men produktion i tilbagegang, konstruktiv feedback ofte fraværende.
(5.5) "Mellemliggende"
Denne ledelsesstil er også kaldet politik . Det repræsenterer vejen til balancen mellem orientering mod det menneskelige (under hensyntagen til behovene) og resultater. Lederen, der anvender en ledelsesmåde kaldet "mellemprodukt", er kompromisets mand: produktivitet, selvfølgelig, men ikke for enhver pris, især med hensyn til udviklingen af menneskene i hans team.
Konsekvenserne af mellemledelse : ved at ville forene alt, forbliver resultaterne meget gennemsnitlige og holdet langt fra sin optimale præstation.
(9,1) "Fokuseret på opgaven"
En autoritær stil fremkaldt af den indre frygt for chefens fiasko fokuseret på produktion til skade for mennesker. Lederen, der antager denne holdning, bruger sine samarbejdspartnere som bonde, som han placerer smart for at nå de fastsatte mål. For at gøre dette bruger han et batteri af værktøjer til at kontrollere sine underordnede, der skal adlyde uden at stille spørgsmålstegn ved.
Virkningerne : kortsigtet præstation, men demotivation af personalet (der ikke gør andet end at adlyde ordrer uden nogensinde at kunne tilbyde noget).
(9.9) "Integrator"
Her vi optimerer menneskelige ressourcer for at nå fælles mål. Forestillingen om et hold er vigtig. Lederen indtager en demokratisk holdning. Han er en fordomsfri, karismatisk og ofte inspirerende person. Inddragelse og deltagelse af alle er maksimal. Kollektiv intelligens stilles til tjeneste for organisationen.
Fordele : orientering, der involverer medarbejdere, hvilket fører til høj ydeevne, bedre håndtering af konflikter og perioder med stress samt bedre beslutninger. En model, som enhver leder ideelt set bør stræbe efter, selvom denne ledelsesstil stadig er relativt vanskelig at anvende i stor skala.
Matrixens anvendelser
Blake og Mouton gitteret kan bruges til forskellige formål:
- support at tilpasse sin ledelsesmetode efter forventninger og kontekst, samtidig med at man holder en vis afstand for ikke at falde i fælden med næsten systematisk 9.9 i egenvurdering.
- ledelsesanalyse og coaching : et eksternt perspektiv tillader en mere detaljeret analyse af den dominerende ledelsesmåde for en bestemt leder og dermed foretage mere subtile korrektioner i sidstnævntes ledelsestilstand.
Fordele og grænser ved denne ledelsesmatrix
Fordele ved det 2-dimensionelle ledningsnet
Denne matrix gør det muligt at definere de store konturer for de forskellige typer ledelse og for alle ledere at blive bevidste om deres dominerende ledelsesstil.
Desuden er det et interessant værktøj for lederen, der ved hjælp af dette gitter og i al objektivitet kan tilpasse og / eller rette sin ledelsesstil.
Grænser for Blake og Mouton gitteret
Ledelsesstilen er ikke begrænset til målene og det menneskelige. Selvom dette gitter mere eller mindre afspejler lederens personlighed, er det ikke begrænset til disse to komponenter alene. Lederens færdigheder, især de bløde færdigheder, han demonstrerer - er alle elementer, der skal tages i betragtning. Konteksten og den aktuelle situation skal også tages i betragtning.
Nogle ledere har nogle gange flere former for ledelse, som de jonglerer med i henhold til deres ambitioner.
Derudover kan lederens mangel på objektivitet undertiden fordreje analysen. Hvad sidstnævnte opfatter med hensyn til hans ledelsesstil, kan opfattes helt anderledes af hans samarbejdspartnere.
