At ændre sig er det mest naturlige, det er selve definitionen på liv. Forandring kan antage mange former og værdsættes på forskellige måder; det kan være en evolution eller en revolution, en kontinuitet eller et brud, et håb eller en desillusion.
"Alt går og intet er stabilt" Heraclitus citerede i Platon, Cratylus, 401d5
Det er derfor et spørgsmål om at værdsætte den både i sin form og i sin substans, men også og frem for alt dens opfattelse, fordi mere end et mål i sig selv, er forandring virkelig et middel.
Næsten 85% af projekterne mislykkes ifølge Harvard Business Review, fordi de ikke forstår den menneskelige dimension, der er nødvendig for deres succes.
At forstå betydningen af den menneskelige faktor og dens ledelse i et transformationsprogram er afgørende for at sikre forandringens succes, det vil sige dens effektivitet og effektivitet: at alle deltagere bliver aktører i en positiv dynamik.
Opfattelse af forandring
Fra et objektivt synspunkt er ændring overgangen fra situation A til situation B.
Lad os antage, at for og imod nødvendigheden og muligheden er blevet undersøgt, planlagt og organiseret og ikke kun er projektet realistisk og levedygtigt, men det kræves af omstændighederne. Vi vil ikke her behandle spørgsmålet om analyse, revision, styring og pilotering af forandringer, med andre ord hvorfor og hvordan forandringer. Det første spørgsmål at stille er ændringens tilstrækkelighed med dens opfattelse.
Det objektive billede af forandring falder ikke nødvendigvis sammen med det kognitive billede af det.
For eksempel kan opfattelsen af den oprindelige situation A være undervurderet og tænkt mere kritisk end den er objektivt. Ændringens udgangspunkt vil blive opfattet som A ', ligesom målsituationen B kan kognitivt overvurderes som B', så ændringen A - B opleves som A ' - B' med en indtryksindsats, der ikke svarer til det planlagt.
Hvis projektet kræver arbejde inden for A - B paradigmet, skal ledelsen tage A ’ - B’ i betragtning.
Bestemt A ’- B’ er rent subjektivt, men det er netop fordi det er, at det er kognitivt, at det interesserer os her: det er netop den menneskelige faktor og dens måde at opfatte verden på . Dette design er ikke nødvendigvis i overensstemmelse med verdens objektive situation , blottet for overbevisninger og følelser. Og Desuden er det derfor, at dette niveau ofte udelades i styringen af forandringer, og det er meget ofte derfor, transformationsprojekter mislykkes . Ikke fordi de er dårligt gennemtænkte, men fordi de ikke er henvendt til mennesker: glemmer dem, der vil foretage og opleve ændringen.
Anerkend den følelsesmæssige effekt af forandring
Det første, man skal gøre for at styre forandringer, det vil sige at støtte det fra et menneskeligt synspunkt - det er i denne forstand, at jeg tager udtrykket "forandringsledelse" - er at erkende, at forandringen kan have en effekt , en indflydelse, på mennesker. Folk modstår ikke forandringer, men frygter for forandring.
At anerkende betyder ikke, at man berettiger reaktioner, men blot tager dem i betragtning. Det handler ikke om at være rar, det handler om at være empatisk. Nogle gange kan denne enkle holdning og holdning, hvis den manifesteres på en måde, der opfattes som ægte og åben, være nok til at opbygge tillid og reducere stresset ved at opfatte forandringer. For eksempel, ved at lytte til mennesker, der taler frit om ændringen, og hvordan de føler det. Lyt rundt om bordet, Døm ikke, Det er ikke mere kompliceret end det. Organiser udtryksøjeblikke som dette, og du vil se den forskel, det gør.
Overvej den kollektive og sociale dimension af forandring
Det er også vigtigt at betragter ændringen som helhed : overvej mennesker i deres forhold og ikke kun individuelt. En ændring pr. Definition fremkalder en transformation af relationer: nogle kan gå tabt, andre få eller modificeres i deres mængder eller kvaliteter. På det menneskelige plan er det teamet og de sociale relationer, der skal overvejes og ikke kun de individuelle psykologiske virkninger. Mere end ændringskurven er det virksomhedens kulturelle transformationstilgange, der er nyttige her.
Benæg ikke den individuelle indvirkning af forandringer, men forstå, at de mest stressende transformationer er kulturelle transformationer : tab af social status, for eksempel. Forestil dig, at du vil transformere din hierarkiske flerlagsvirksomhed til en frigivet model med minimale lag. Selvom alle kan indrømme og acceptere den nye organisations interesse og effektivitet, vil et af projektets stikpunkter være støtten fra jeget fra de ledere, der risikerer at have indtryk af at miste magt og betydning. Selvom dette ikke er tilfældet, er indtrykket nok til at skabe følelse, harme, frustration og derfor frigørelse, som kan føre til sabotage, oprør eller resignation.
At tilhøre en gruppe er at være forudsigelig af dets medlemmer, ifølge Ray Birdwhistell. Socialt image, sted blandt og med andre er ekstremt vigtigt. Den legitime frygt forbundet med forandring er det individuelle sted og den deraf følgende sociale balance. Hvis du omstrukturerer et kontorlokale, vil hovedbekymringen ikke være relevans eller produktivitet, men hvor er mit kontor nu?
At overveje støtte til forandring på det kollektive niveau betyder forståelse for, at teams er inkubatorer for følelser, hvis disse er negative, forstærker de frygt og modstand mod forandringer, hvis disse er positive, medfører de og engagerer sig i en konstruktiv dynamik.
Involver at engagere
Den bedste løsning til at engagere sig i forandringer er ikke at få dem, der oplever det til at føle, at de gennemgår det, men at de tværtimod er dets aktører.
I historien om rekonfiguration af kontoret skal du fastlægge en ramme, der gør det muligt at nå det mål, og inden for denne ramme overlade initiativet til dem, der vil arbejde der: de bosætter sig, hvor de vil, og at de opretter kontoret til deres kan lide inden for de givne rammer. I eksemplet med den organisatoriske transformation af virksomheden, skal lederne udvikle stroytelling, de vil selv blive forandringsambassadører, selvom de er mest ramt. Hvis forandringen kommer indefra, vokser den, den vokser, som en plante. Hvis der pålægges forandring og assimilation ikke sikres af dem, der oplever det, så undergår de det, og de beskytter sig mod det som for aggression for at afvise det. Ikke alene tager transplantationen ikke, men derudover brød den en dynamik og brød tilliden, så det ikke længere er muligt at gå tilbage, stoppe projektet og håbe på at vende tilbage til en status quo. Dem, der oplever forandring, skal være aktørerne for at assimilere det.
At involvere deltagerne i at være forandringsagenter er at forstå, at forandringen angår dem, det er at stille dem som forfattere til deres egen historie, det er at overveje, at uden den menneskelige faktor vil projektet forblive på papir og vil aldrig blive det effektiv, betyder det at gøre dem ansvarlige, give dem den betydning, de fortjener.
Afslutningsvis
Succesen med et projekt, som nødvendigvis indebærer forandring - værdiskabelse, som vi f.eks. Endnu ikke har - involverer organisation og planlægning, men også og frem for alt støtte og udvikling af den menneskelige faktor. Ved at omskrive definitionen af filmskaber givet af Sidney Lumet, kan vi sige det rollen som koordinator / leder / projektleder er at sikre, at alle laver det samme projekt. Succes og præstation afhænger af det.
Håndtering af forandringer handler om at sikre de nødvendige og tilstrækkelige betingelser for, at deltagerne kan blive forandringsagenter, under hensyntagen til deres opfattelse af forandringen, deres følelser, den kollektive og sociale dynamik samt kommunikationen og den betydning, de giver ændringen. projekt. Disse enkle og fornuftige handlinger er dem, der gør det muligt for de 15% af projekterne at lykkes.
Hvorfor ikke prøve?
