Hvis der er en situation, som de fleste ledere frygter og undgår, er det konfliktsituationen. Uanset om de er direkte og personligt involveret, eller om konflikten vedrører to af deres samarbejdspartnere, er den første reaktion benægtelse.
For at overbevise dig selv om dette skal du bede en leder eller en forretningsleder om at tale med dig om forretningskonflikter: Jeg er villig til at satse på, at han vil svare dig med masser af eksempler … fra andre!
I mere end ti år, hvor jeg har uddannet ledere til bedre at håndtere konfliktsituationer, har mine praktikanter oplevet eksempler altid ventet, indtil den sidste træningsdag blev afsløret, og igen, ofte på en udvandet måde.
Og alligevel eksisterer de, at dømme efter overflod af artikler om emnet. Google leverer 830.000 referencer som svar på søgningen "Interne konflikter i virksomheder"! Og igen ved at begrænse søgningen på fransk …
Hvad hvis vi ændrede vores syn på konflikter? John Dewey, en amerikansk psykolog og filosof i første halvdel af det 20. århundrede, kan på ingen måde mistænkes for at være tilhænger af vold. Han var en pioner inden for deltagelsesdemokrati og har dedikeret sit liv til at fremme sit ideal om social liberalisme, demokrati og leve godt sammen. Alligevel var det ham, der skrev: " Konflikt er tankens båds flue. Det stimulerer observation og hukommelse . ”Han skal stadig ikke ødelægge os og ødelægge vores hold. Og for det skal du bare følge et par enkle regler.
At løbe væk fra konflikter er den bedste måde at få den ud af kontrol
Konflikt i et team er en mine, der eksploderer. Men for at det eksploderede, var det fordi det blev lagt ned før. Kan du forestille dig en deminer, der dækker øjnene og ørerne for ikke at se miner? At flygte fra konflikter, undgå at se på potentielt modstridende situationer, vente til sidste øjeblik for at møde en spændingssituation, er at acceptere at gå gennem et minefelt med lukkede øjne og uden guide.
Den første regel er derfor meget enkel at konstatere: accepter ideen om, at konflikter er en del af det normale liv for enhver menneskelig gruppe.En god manager er ikke en, der aldrig har konflikt i sit team: det er en manager, der lyver! En god manager er en, der ved, hvordan man holder konflikter i deres team under kontrol, og som ved, hvordan man får mest ud af dem.
Folkekonflikter eksisterer ikke!
Her er en påstand, der sandsynligvis får folk til at hoppe. Jeg begynder min konflikthåndteringsuddannelse med en øvelse i at analysere en simuleret situation, fuld af forskellige potentielle konflikter, og bede deltagerne om at identificere deres årsager. Og det går aldrig glip af! Folkekonflikter kommer først … Og alligevel, lad os tage et skridt tilbage. Hvad betyder "folkekonflikt"? Ville det være i nogle af os DNA at være særligt "konfliktorienteret", uigenkaldelig, som om vi har blå øjne eller brunt hår? Eller har vi fysiologiske allergier, der gør os helt sikkert uforenelige med visse typer mennesker? Dette ville underminere alle vores nuværende overbevisninger, der giver mening om den nødvendige mangfoldighed, om gensidig respekt, grundlæggende lighed mellem alle mennesker osv.
3 konfliktkilder
Lad os dog være beroliget: der er konflikter MELLEM mennesker, men ikke konflikter mellem mennesker. I virkeligheden er der tre kilder , og kun tre kilder, for alle konflikter i verden: omtvistet adgang til knappe ressourcer , det " religiøse krige ”, I udtrykets brede forstand og hævn . Denne taksonomi er ikke kun beregnet til at tilbyde en tilfredsstillelse af sindet foran et forklaringssystem, men gør det meget operationelt muligt at afkode, hvad der sker, når vi ser to af hans bedste samarbejdspartnere "crêper le bun", og gør det især muligt at gribe effektivt ind.
Ved at navngive konfliktens kilde, faktisk tæmmer vi den delvist. Og vi lægger grundlaget for, hvad der kan være en win-win-forhandling.
- Adgang til knappe ressourcer. vi kan ofte, uden at formere brødene, finde harmoniske fordelingsløsninger, selv i nogle tilfælde indse, at ressourcen ikke uigenkaldeligt er så knap. Anerkendelse fra chefen, et smil, et hej, for eksempel, har ingen grund til at være knappe ressourcer. Og stadigvæk …
- Det "religiøse krige" : Over for disse er det en ekstremt effektiv reaktion at sætte denne meget smukke sætning af Gregory Bateson i aktion: “ Visdom kommer til at sidde rundt om bordet, når vi taler om vores forskelle uden at have lyst til at ændre dem. »
- Hævn . At gå tilbage til kilderne hjælper ofte med at afbøde konflikten. Jeg kan huske en af mine praktikanter, chefen for et hotel, der ikke kunne forstå, hvorfor to af hendes rengøringsdamer brugte deres tid på at kæmpe, indtil det "hævnmæssige" lys skinner på hende. Svaret. Den ene havde, for længe siden - og især inden denne nye chefs overtagelse af hotellet - "fordømt" en ven af den anden for en falsk arbejdsstop. At identificere årsagen gjorde det muligt i denne sag at sætte rekorden lige og samtidig fritage denne manager, der undrede sig over, hvad hun kunne have gjort for ikke at løse problemet mellem hendes to samarbejdspartnere!
Fordi forståelse af kilden til en konflikt ikke er et akademisk spørgsmål, men et spørgsmål om valg af handlingsforløb . En af grundene til, at ledere ofte griber ind for sent, hvis overhovedet, for at løse en konflikt mellem deres samarbejdspartnere, er frygt, der er berettiget, for at en akavet intervention vil gøre mere skade end gavn. Og det er rigtigt, at forsøg på at bilægge en tvist, der er knyttet til en "religiøs krig" ved at give lidt flere ressourcer, eller omvendt at forsøge at løse en ressourcekonflikt ved at fremme tolerance, ikke kun er spild af tid, men kan forårsage en aftale, som lederen ville gøre godt: de to "modstandere" forsoner sig øjeblikkeligt mod ham.
Den anden regel er trods alt også let at angive: Før du griber ind i en konflikt, skal du tage dig tid til at forstå, hvilken af de tre mulige konfliktkilder, der er den dominerende.Og frem for alt skal du ikke søge tilflugt bag skærmen med "folkekonflikter", ofte et påskud for ikke at se på lederens eget bidrag til konfliktens tilblivelse. Fordi knappe ressourcer, religiøse krige, selv visse hævninger undertiden finder deres oprindelige kilde i tidligere ledelsesfejl, som konflikten mellem to medarbejdere kan vise frem. I stedet for at løbe væk fra det, ville det så ikke være klogere at bruge det som en mulighed for at forbedre?
"Forhandl aldrig med vores frygt, men vær aldrig bange for at forhandle"
Afslutningen på en konflikt er ALTID en forhandling. Fordi en voldgift fra lederen sandsynligvis ikke vil afslutte konflikten, men udsætte den. Det er vigtigt på dette stadium at sortere mellem to former for autoritet : det af Manager og det af mægler.
To former for autoritet
Lederens myndighed
Det har klart sin plads i konflikthåndtering: i forebyggelse. Forebyggelse af konflikter er afhængig af to typer komplementære handlinger. Dem der består af fjerne mulige kilderblandt de tre familier af årsager, der er angivet ovenfor, er de mest effektive, men de er ikke altid mulige. Det er så tilbage til installere en afskrækkende, hvilket gør diskussionen for at nå til enighed mere "rentabel" end at søge konflikt. Og der er det managerens myndighed, som det er blevet nævnt mange gange i artikler fra Manager-go, som kommer online.
Men uanset hvor meget du prøver, vil der altid være lejligheder, hvor konflikter bryder ud mellem to samarbejdspartnere, uden at den ene eller den anden klart erklæres "skyld". Lederens rolle er så, hvis der er en sådan rolle, at være en mægler og derfor at dedikere sine bestræbelser på at hjælpe sine samarbejdspartnere i konflikt med at skabe en reel win-win-løsning.
Det ville tage for lang tid at beskrive stadierne i en sådan forhandling, også kaldet "principforhandling" på engelsk. Fischer og Urys værker vil med fordel oplyse dem, der ønsker at gå videre. Men lad os huske de grundlæggende regler, som lederen - mægleren derefter skal håndhæve: nægte skyttegravskrig; flytte fra positioner til identifikation af kriterierne, de interesser, der er på spil; opnå gensidig anerkendelse af fordelene ved den anden parts kriterier fremme den kreative søgen efter nye muligheder, der kan opfylde kriterierne, interesserne på spil.Og frem for alt altid absolut nægte at angribe mennesker.
Mediatorens holdning
Dette er også en myndighedsstilling, der sætter sig som mål at "tvinge" interessenter til at respektere spillereglerne, stadierne i en proces med at søge forhandlede løsninger. Men denne autoritet udøves ikke på samme måde som hvad en leder gør det meste af tiden: den handler ikke om resultater, men om proces; den består ikke i at vise retningen, men i at rydde de mulige stier. Mæglerens absolutte neutralitet er den bedste garanti herfor.
Den tredje regel for at hjælpe ledere med bedre at håndtere konflikter i deres teams kan derefter angives som følger: vide, hvordan du bruger din autoritet klogt. Lederens for at afskrække FØR, mæglerens til at forlade en erklæret konflikt.En ledelse baseret på respekt er en god måde at lette denne formidlende kropsholdning på. Fordi dens succes er baseret på ægte neutralitet, der respekterer parterne, og det er meget svært at improvisere, når det er varmt!
FLAD Konflikter
Konflikt er en del af livet, og alligevel er den mest almindelige tendens at undgå det, ikke at tale om det. Lad os vende denne tendens. En meget gammel visdom sagde: " Hvis du vil have fred, skal du forberede dig på krig ". Jeg foreslår at gå ud over denne simple tilskyndelse til afskrækkelse og foreslå: " Hvis du vil have fred, skal du sætte konflikter til FLAT »
At flade, i dette tilfælde er en firetrinsmetode : P for Prevent, L for Limit, A for Accept og T for Take Advantage. Denne artikel er for kort til at beskrive alle disse fire gange. Men de tre regler, der er angivet ovenfor, er en del af det.
Sæt således FLAT, konflikter mister deres ødelæggende karakter for at (gen) blive, hvad Dewey sagde, " tænkte kryds flue ". Og blive i virksomheden en fantastisk mulighed for at komme videre mod en frugtbar konfrontation af ideer og mod forbedret ledelse.
Hans bidrag til Manager GO!
