“ Hvis strategien for dig er begrænset til at gøre det samme som dine rivaler, er der lille chance for, at du får succes. ”Michael Porter
Definition af konkurrencefordel
En virksomheds konkurrencefordel på sit marked adskiller den fra konkurrenterne. Denne konkurrencefordel adskiller den fra sine konkurrenter og giver den en fordel i forhold til dem. At have en eller flere konkurrencefordele er et reelt strategisk aktiv og repræsenterer vigtige succesfaktorer. En stor konkurrencefordel eller næsten absolut Google for eksempel giver virksomheden en dominerende position.
Konkurrencedygtig (eller konkurrencemæssig) fordel er det, der gør en virksomhed unik og anderledes end alle andre. En god positionering på et givet marked er bygget takket være en eller flere konkurrencefordele, der giver værdi til en sådan virksomhed eller et sådant produkt (og / eller service), og det gør dets tilbud at foretrække frem for konkurrenterne. Målet er at tiltrække flere nye kunder og øge sin markedsandel. Da konkurrencefordele ikke altid varer over tid, skal en virksomheds strategi gennem hele sin eksistens være at sikre bæredygtigheden af det, der adskiller den fra konkurrerende virksomheder.
De vigtigste differentierende faktorer
Vi kan skelne mellem tre hovedkilder til differentiering for en virksomhed:
- efter prisen
Det prisdifferentiering foreslået er en måde at positionere din virksomhed på et meget avanceret segment (f.eks. luksusprodukter - LVMH) eller tværtimod “offentligheden” (f.eks. Lidls strategi). I sidstnævnte tilfælde er du i stand til at producere for mindre end konkurrencen. Du påtvinger dig selv ved meget attraktive pristilbud.
- af produktet og / eller tjenesten (forholdet mellem kvalitet og pris)
Det produktdifferentiering (eller ved tilbud) er en klassisk måde at adskille dig fra konkurrerende tilbud. Det består i at tilbyde et produkt med attributter, egenskaber, funktionaliteter osv. anderledes end hvad man gør andre steder. Tilbuddet er udpeget. Ændringen kan være objektiv (ved at forholde sig til produktets reelle egenskaber), men også mere subjektiv (vedrørende emballagen, mærkeimagen, annoncekommunikationen). Virksomheden håber at skabe en differentiel fordel.
- ved immaterielle aktiver
En virksomhed har ofte Immaterielle aktiver såsom specifik know-how, dets menneskelige kapital, patenter, intellektuelle ejendomme, et brand image, der fuldt ud deltager i forbedringen og differentieringen af virksomheden. Det samme gælder for eksempel Coca-Cola-opskriften, som for eksempel holdes nøje hemmeligt af mærket.
Skab en konkurrencefordel med Porters fem kræfter model
Porter identificerer fem konkurrencekræfter, der truer enhver virksomhed. De gør det muligt at vurdere konkurrencens intensitet og frem for alt for at undgå den. Disse store egenskaber kan inspirere virksomheden til at fastlægge sin differentieringsstrategi. De modellerer en analytisk ramme for virksomhedens økosystem, der kan hjælpe i beslutningsprocessen med at opnå afgørende konkurrencefordel.
De fem elementære kræfter analyseret af Porter er som følger:
- Nye aktører (eller potentielle deltagere) - Dette er en trussel, der afhænger af hindringerne for adgang til markedet (teknologi, regler, investeringer osv.). En nichepositionering reducerer truslen fra nye aktører.
- Erstatningsprodukter - De bremser prisstigningen. Hvad er de ? Hvilket mærke (r) og egenskaber? De gør det muligt at reflektere over udviklingen i produkt- og / eller servicetilbuddet.
- Købere / kunder (deres forhandlingsstyrke) - Jo mere de køber, jo kraftigere er de og er i stand til at påvirke produktegenskaber og priser.
- Leverandører (deres forhandlingsstyrke) - Hvad er deres nummer? Deres betydning? Dette handler om at optimere styringen af omkostninger, leveringstider, emballageforpligtelser mv.
- Rivalisering (og intensiteten af direkte konkurrence) - Konkurrencekræfter afhænger af virksomhedens størrelse, dens aktivitetssektor, markedets vækst, differentieringen af sit tilbud. Indtrængningshastigheden (eller mætning) måler denne intensitet kvantitativt. Stærk markedsvækst reducerer konkurrencen, ligesom stor produktdifferentiering.
Analyser styrker og svagheder, muligheder og trusler
Andre værktøjer kan hjælpe med udviklingen af en karakteristisk færdighed. SWOT -analysen af styrker og svagheder, muligheder og trusler tilbyder en strategisk diagnose af dets positionering og hjælper med at skitsere udviklingsveje. Denne matrix er blevet en vigtig hjælp til strategisk ledelse. Ideen er at søge varig forbedring af overskuddet.
Der er to linjer at overveje:
- Det indre miljø: Styrker / svagheder
=> Hvordan er vi stærkere eller svagere end vores konkurrenter?
- Det ydre miljø: Muligheder / trusler
=> Hvad skal der til for at være bedre end vores konkurrence?
Det er vigtigt at opnå aktivt samarbejde på alle niveauer i virksomheden, for jo mere omfattende matricen er gennemført, jo mere effektivt bliver værktøjet. En komplet og præcis oversigt over hver af boksene i matrixen vil gøre det muligt at overveje flere strategiske muligheder og forfine dens værdiproposition. Skal vi f.eks. Implementere en strategi med fokus (på styrker og muligheder) baseret på et enkelt, meget målrettet markedssegment? Vedtage en specialiseringsstrategi (baseret på implementering af unik knowhow) eller diversificering (beregnet til at udvide sit marked)?
Undersøg dens konkurrencepositionering
En anden metode er at identificere 5 eller 6 attributter, der er vigtige for forbrugeren af produktet (brugeren af tjenesten). Det er derefter et spørgsmål om at bestemme det bedste af sine konkurrenter på hvert element og om at evaluere dets ydeevne mellem 0 og 10. (10 er den maksimale score).
Vi fortsætter derefter på samme måde med vores eget mærke, og vi sammenligner scores, de bedste konkurrenters for hver enkelt vare og hans egen. Denne enkle metode gør det muligt hurtigt at identificere sine konkurrencemæssige fordele såvel som dens svagheder.
Innovation konstant
Endelig er innovation ikke et tomt ord for at bevare en konkurrencefordel eller endda forbedre det og bygge morgendagens vækst og succeser. Strategisk kapacitet er delvist baseret på dets evne til at innovere.
Perfektion af sit værditilbud, forbedring af sine eksisterende produkter, fastholdelse af sine kunder med bedre tjenester, lancering af komplementære produkter, arbejde på nye konkurrencedygtige aktiver, konsolidering af dets lederskab, optimering af værdikæden, kræver tildeling af budgetter og ressourcer dedikeret til innovation og udforskning af nye veje og muligheder.
At bevare sin konkurrenceevne og forbedre sin rentabilitet på lang sigt er ikke tænkelige mål uden en ærlig og dynamisk evne til at innovere.
