Mindst to ud af tre (70%) ændringer er fejl i både små og mellemstore virksomheder og store virksomheder. Deadlines savnes, budgettet eksploderer, de forventede fordele bliver ikke rigtig til noget, eller endnu værre, medarbejderne afviser dem ved at tvinge en tilbagesendelse.
For SMV'er er virkningen af disse fejl imidlertid meget større på grund af deres mere begrænsede finansielle kapacitet. De går ofte på kompromis med deres rentabilitet, når det ikke helt er deres overlevelse.
Der er blevet fremsat mange grunde til at forklare denne lidt håbløse situation, der fortsætter. Men den i bunden af de andre er utvivlsomt det ledere undervurderer altid kompleksiteten og risiciene forbundet med at ændre en organisation. Dette fører til, at de oftere end ikke klarer forandringer på grundlag af " arbejde som sædvanlig ", Som om det bare var en rutinemæssig aktivitet, der lægger op.
Organisatoriske ændringer er den observerbare overgang fra en eksisterende situation til en anden, der anses for mere ønskelig. Det er derfor en mellemvej for forretningen. Afhængigt af arten, varigheden og intensiteten af denne vej, der skal dækkes, taler vi om evolution, revolution eller transformation, som naturligvis forudsætter det krævede ledelsesniveau.
Men som Peter Drucker med rette påpeger, ” Reorganisering er en form for kirurgi; og selv mindre kirurgi har risici. [1] Derudover ændres en organisation, fordi dens medlemmer har ændret sig. Det vil sige, at mennesker, ofte et stort antal, skal ændre deres adfærd, og det er aldrig let at gøre. Dette er uden tvivl det, der fik den kloge strateg Winston Churchill til at sige: " Vi må tage forandringen i hånden eller være sikker på, at forandringen tager os i halsen. »
Gennemførelse af forandringer er alt andet end rutine
På den ene side er typeledelsen " arbejde som sædvanlig "Formålet er at få forretningen til at fungere ved at optimere driften, produktiviteten, kvaliteten af produkter og tjenester, relationer til forbrugere osv. Det er, hvad ledere gør på daglig basis.
På den anden side har ændringen til formål at ændre den måde, virksomheden fungerer på, for at bevare sin konkurrenceevne i fremtiden og overleve. Dette er Forbedre eller se fremad for at se, hvordan forretningsmiljøet vil udvikle sig, så virksomheden kan drage fordel af det til at udvikle sig . Når en ændring lykkes, slår den rod og bliver en del af " arbejde som sædvanlig ».
Det meste af tiden, forandring er multifunktionel og multidepartementel. Faktisk overskrider det ofte virksomhedens ledelsesstruktur og kræver, at mennesker, der normalt ikke arbejder sammen, samarbejder. Vigtigere igen, det er unikt. Virksomheden har muligvis foretaget mange ændringer gennem årene, men hver har stadig aspekter, der adskiller sig fra de andre. De involverede personer, budgetterne, de involverede processer, omfanget, konteksten og den interne dynamik er forskellige fra tid til anden. I sidste ende er det en aktivitet, der giver meget mere usikkerhed end styringen af de daglige aktiviteter. Uanset hvor meget planlægning og planer der er lagt, er der ingen garanti for, at de vil bringe os dertil, hvor vi vil hen.
Desuden, ændringen er midlertidig, mens den daglige ledelse er en permanent funktion. I modsætning til " arbejde som sædvanlig »Som er baseret på veletablerede politikker, processer og procedurer, det udgør en stor risiko ved sin oprindelige karakter og det faktum, at det altid involverer en masse ubekendte, der kræver stor opfindsomhed i forvaltningen. Desuden, ændringen kræver investering af yderligere dedikerede ressourcer, ofte meget betydelige, uden at kunne garantere rentabilitet, som i dagligdagen.
Det " arbejde som sædvanlig "Er interesseret i udgange , nemlig de solgte produkter og tjenester. Dens mål er frem for alt effektiviteten i produktionskæden. Sidstnævnte er let at måle, fordi udgange er håndgribelige og til stede på kort sigt. For eksempel er dette antallet af burgere, der serveres på en fastfood -restaurant.
For sin del, forandring primært vedrører resultater , det vil sige resultaterne, virkningerne, resultatet. Disse er meget vanskeligere at måle, fordi de er immaterielle og forekommer på længere sigt. Vi er da mere interesserede i produktionsprocessens samlede ydelse, i dens effektivitet.
I eksemplet med hamburgere siger antallet solgt lidt om virksomhedens rentabilitet. Ændringen vil være særlig interesseret i den med det formål at øge salget og reducere produktionsomkostningerne. For at gøre dette har det til formål at forbedre opfattelsen af mennesker, der spiser disse burgere, især med hensyn til deres kvalitet og deres evne til at stille deres sult.
Ultimativt, i modsætning til den daglige ledelse, der er præget af kontinuitet og gentagelse, kendetegner forandring sig ved brud, sameksistens og gentagelse. Ændring indebærer faktisk først at bryde med fortiden. Du skal gøre det, du troede, du allerede havde det godt, eller endnu værre, du skal gøre forskellige ting med nye metoder. Dette forvirrer og destabiliserer de berørte og får dem endda til at tvivle på deres evner.
Derefter, for sameksistens, ændring indebærer, at den nye virkelighed tager fat, efterhånden som den gamle fortsat eksisterer. Dette resulterer uundgåeligt i overarbejde og yderligere stress for de berørte. Som om det ikke allerede var nok, fordømmer hastigheden og omfanget, hvormed det politiske, økonomiske og sociale miljø ændrer sig, alle virksomheder, især innovative SMV'er, til tilbagevendende ændringer. Det er derfor ikke længere et spørgsmål om, at medarbejderne tilpasser sig en klart identificerbar situation, men derimod til en række ændringer og spørgsmålstegn. En vis kynisme har således udviklet sig blandt mange af dem, der siger til sig selv: "I morgen skal det gøres igen!" "
Omfanget og arten af disse forskelle mellem " arbejde som sædvanlig Og forandringer går langt med at forklare, at selvom du bliver anerkendt som en ekstraordinær leder i din virksomhed, vil du have svært ved at få en forandring til at lykkes, hvis du administrerer det som en daglig ledelsesaktivitet.
Forandring, et reelt projekt i sig selv
Per definition er et projekt en midlertidig organisation, en "enkelt proces, der består af et sæt koordinerede og kontrollerede aktiviteter med start- og slutdatoer, udført med det formål at nå et mål i overensstemmelse med specifikke krav såsom kun tid, omkostninger og ressourcebegrænsninger ” (ISO10006) . Det er vigtigt her ikke at fortolke midlertidigt som kort. Et projekt kan strække sig over flere år, men bør ikke blive en permanent aktivitet i virksomheden. Derfor er det nødvendigt at angive en start- og slutdato. Hvis målene ikke nås inden for sidstnævnte dato, på trods af en vis afdragsfrihed, skal projektet opgives.
Den latinske rod af dette navn er projekt , hvilket betyder "kast frem". Det vækker derfor en bevægelse, en bane, et forhold til rum og tid. For at der er et projekt, skal der være et udgangspunkt, hvor man kan begynde at bevæge sig frem mod et specifikt mål. For eksempel, for en bilproducent, der producerer tusindvis af biler om dagen, kaldes det et projekt, hvis det planlægger at lave en helt ny type køretøj. Når modellen er designet og specifikationerne bestemt, går den derefter i produktion, og projektet såvel som dets organisation skal forsvinde.
I denne forstand, projektet er "et udkast til fremtiden", et udkast, men endnu ikke en realisering. Det er en ting eller et sæt ting, du har sat dig for at gøre på et givet tidspunkt ved hjælp af ressourcer, der er budgetteret og resulterer i et sæt leverancer. Men pas på, denne ting skal være ny, noget der aldrig er blevet gjort eller gjort på samme måde eller i samme kontekst.
Hvad er meningen med at bruge projektkonceptet?
Faktisk er det vant til systematisere handling, alle de aktiviteter, der skal udføres for at nå et specifikt mål. Det involverer etablering af en midlertidig ad hoc mikroorganisation sammensat af en mere eller mindre vigtig gruppe mennesker, samlet til det ene formål at gennemføre projektet. Han udelukker, at det er en, der i øvrigt befinder sig med dette ansvar, sammensmeltet med sine andre i forbindelse med den daglige ledelse.
Projektledelse tilbyder metoder, stringens og en tilgang, der gør det muligt at håndtere nyheden, unikheden, det ukendte, usikkerheden og risikoen forbundet med forfølgelsen af det identificerede mål. Det gør det muligt at kompensere for manglen på erfaring og tidligere praksis i forhold til det specifikke mål, der søges.
Derfor er det klart, at projekt og forandring går hånd i hånd og skal tænkes sammen. Implementering af ændringer, uanset hvor lille, skal blive et projekt. Det skal styres som sådan og især sikre, at:
- de berørte forstår og accepterer betydningen af ændringen / projektet;
- alle har chancen og midlerne til at tilpasse sig;
- ændringen ses at være opnåelig;
- ledere er et eksempel, støtter og ledsager ændringer;
- et mål for ændringens succes er identificeret og kendt for alle.
Desuden, de fleste forandringsprojekter i dag er for komplekse til udelukkende at blive administreret af topledelsen eller til at hvile på en persons skuldre, uanset hvor karismatisk. Vi må opfordre styregrupper. Det er vigtigt at finde repræsentanter for de forskellige afdelinger og det berørte personale. Det bør ligeledes omfatte personer, der er fortrolige med forandringens indhold og andre med projektledelse.
Ultimativt, forandring er vellykket med mennesker og ikke imod dem. Kvaliteten af deres medlemskab og deres engagement vil derfor være afgørende. Dette forklarer, hvorfor tid altid er en meget vigtig dimension; uanset hvad der skal til for at ændre strukturer og processer, men endnu mere, så folk kan tilpasse sig. Denne tid tælles normalt mindst i måneder eller endda år. Ordtaket "Rom blev ikke bygget på en dag" gælder meget godt for ændringsledelse. Du skal igennem flere faser, hver især vigtigere end den anden.
Nøglerne til vellykket forandringsledelse
Håndtering af forandringer er en kompleks proces, der varierer alt efter hver virksomheds unikke behov. Der skal bruges forskellige tilgange afhængigt af en lang række faktorer, herunder virksomhedstypen, ændringsmålene samt det interne og eksterne miljø.
Som den internationale forandringsledelsesguru John Kotter imidlertid passende påpeger: “ Den mest generelle lektion at lære af de mere vellykkede sager er, at forandringsprocessen gennemgår en række faser, der i alt normalt kræver lang tid. At springe trin over skaber kun en illusion af hastighed og giver aldrig tilfredsstillende resultater. Han fortsætter med et endnu vigtigere budskab: " At lave kritiske fejl i nogen af faserne kan have en ødelæggende effekt, bremse momentum og negere hårdt vundne gevinster. »
Nedenstående grafik identificerer og viser arrangementet af disse faser.
Det første vigtige punkt at bemærke er, at til de tre faser, der normalt findes i de fleste modeller, tø-ændring-genfrysning, har vi tilføjet rodfæstningen. På dette tidspunkt er det overvældende flertal af mennesker begyndt at tage ejerskab af ændringen. Vi har nået en tærskel for ikke at vende tilbage, og nu taler vi om den gældende driftsmåde frem for at ændre.
Men vi må skubbe videre og arbejde for, at personalet fuldt ud integrerer ny adfærd, ny praksis for tilstrækkeligt at udføre deres opgaver, samtidig med at de standarder, der er fastlagt af deres arbejdsgruppe, respekteres. Dette sker individuelt og lokalt. Ændringen skal institutionaliseres, være en del af organisatorisk adfærd. Det er i denne fase, at de fleste af de forventede fordele ved forandringer realiseres.
Et andet element at bemærke er arrangementet af disse faser, der starter fra bunden til toppen. Dette gøres med vilje for at vise, at hver enkelt skal sidde på succesen med den foregående. Derfor er hastende eller manglende tid aldrig en gyldig undskyldning for at springe en eller flere faser af denne proces over. Reglen bliver derfor, at: forsøm realiseringen af en af disse faser og …
For at finde ud af, hvordan du udfører hver af disse faser, kan du se guiden. Vellykket ændring: Mobiliser og støt personale . Du finder også en række notesbøger, der hver især er dedikeret til en gruppe interessenter. Det angiver hans ansvar og de specifikke opgaver, der påhviler ham i forbindelse med ændringen. Der præsenteres også instruktionsark, der hver især er dedikeret til et af indsatsområderne i forandringsledelse, nemlig: kommunikation, organisationskultur, uddannelse, projektgruppeledelse, projektledelse, ledelse, risiko, overgangsstyring, ledelse og medarbejderengagement.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Opgaver, Ansvar, Praksis, HarperBusiness, s 549.
