Virksomhedens første aktiver, menneskelige ressourcer skal ikke kun forvaltes, men frem for alt motiveres.
Det årlige interview, emnet for dette dossier, er et ideelt værktøj til at opretholde motivationen for dine medarbejdere.
Men derefter…
Hvordan gør man denne forpligtelse (obligatorisk ritual) til et motiverende redskab, derfor en mulighed?
Motivation-demotivation og årlig vedligeholdelse
Blandt de store demotivationsfaktorer, der er identificeret af HR -fagfolk, er det sædvanligt at nævne:
- Dårlig stemning og dårlige relationer,
- Manglende hensyntagen til eller anerkendelse af medarbejdernes bidrag,
- Uklare mål, dårligt indrammet.
Den årlige vedligeholdelse kan være en mulighed for at imødegå dem. Og for at indpode energi og entusiasme hos medarbejderne, forudsat at den nødvendige tid er taget til dette interview, og at det udføres under de bedst mulige betingelser:
- relationel med den n + 1, der modtager medarbejderen
- forberedelse til interviewet
- lytter under udvekslingen
- ved at adskille målsætningen fra aktivitetsrapporten
Et ledelsesværktøj som alle andre
God kommunikation om det årlige interview er afgørende for, at det kan accepteres af medarbejderne, og endnu bedre, for at det bliver en motiverende faktor. Det vil derefter være et reelt værktøj for ledere.
Men dette skal kræve forudgående arbejde fra HRD, så det bruges som et fuldt styringsværktøj og integreres i praksis.
Årlig vedligeholdelse på linje med virksomheden
Dette værktøj kommer fra den angelsaksiske verden og er endnu ikke tilstrækkeligt tilpasset vores franske virksomhedskultur. Det er derfor nødvendigt for virksomheden at tilegne sig det og tilslutte det igen til dets virkelighed. Det starter med at skrive et spørgeskema, der ikke kun er skræddersyet til virksomheden, men også til medarbejderens afdeling eller aktivitet. Således vil alle medarbejdere, der starter med ledelsen, let anvende det.
Det årlige interview, et vigtigt øjeblik for alle, HR, ledere og medarbejdere
Det er vigtigt for HR at værdsætte dette øjeblik, ikke præsentere det som en juridisk forpligtelse, men snarere som et virkelig passende og relevant øjeblik for at sætte medarbejderen i centrum for sin chefs bekymringer.
Kommunikation betyder noget igen! Det vil være nyttigt for HRD at arbejde med sproglige elementer til støtte for de berørte ledere.
Så hvorfor ikke lege med terminologi for at give interviewet endnu større vægt: ikke at tale om et vurderingsinterview, men snarere et aktivitetsinterview (foreslået af Francis Kaufmann, associeret direktør i CAA)?
Formaliser og skab de rigtige driftsbetingelser for at fremme motivation
Efter at disse forudsætninger er blevet afklaret, vil gennemførelsen af interviewet give troværdighed til en global tilgang til virksomheden.
Forberedelse og betingelser
Interviewets succes afhænger ikke kun af lederen, hver enkelt interessent skal inddrages lige meget for at få størst mulig udbytte af det.
Således linterviewdeltagerne skal have tilstrækkelig forberedelsestid opstrøms, hvor de tager et skridt tilbage fra det sidste år, betragtet faktuelt, men også fra ønsker eller muligheder for karrierefremgang.
Interviewets forventede længde er endnu et tegn på, at lederen tillægger sin samarbejdspartner betydning. Det tager mindst 1,5 time for hver aftale, som lederens fulde opmærksomhed vil blive afsat til.
Endelig tæller medarbejderens tone, ved brug af os, frem for "dig" og "jeg".
Lyt, mål og fakta
Ofte gentaget, men svært at respektere, aktiv lytning er afgørende i dette interview for lederen: lyt, reformuler, forstå. Lad medarbejderen tale om fakta, lad lederen kommentere og konstruktivt kritisere de samme fakta baseret på fund frem for vurderinger. Til dette skal ledere og medarbejdere hele året have i tankerne at notere sig de gunstige eller ugunstige fakta, som de vil udtrykke.
Endelig skal lederen fokusere på prioriter det positive, for at hoppe tilbage, når resultaterne blandes.
Hvis den årlige samtale også er tiden til at sætte mål, er det vigtigt, at disse argumenteres af lederen og accepteres af medarbejderen.
Og hvorfor ikke lade medarbejderen sætte sine egne mål - kvalitative og kvantitative - også på en begrundet måde (det vil sige ved at identificere betingelserne for at nå målene), som lederen accepterer eller ej. Denne fremgangsmåde er ofte en god måde at identificere medarbejderens motiverende elementer: motiveret af udfordringen? Ved at forbedre færdighederne? Ved at øge ansvaret? Ved at tildele mere passende hardware eller software?
Ikke at give evalueringssamtalen tilstrækkelig betydning, ikke arbejde med betingelserne for dens adfærd, ikke at bruge nok ressourcer på det kan gøre det til et tomt værktøj, men også forårsage demotivation. HR skal være opmærksom på dette.
