Industriel og institutionel bluster. Molière ville have ting at skrive om det!
Når ledere indser, at dybtgående ændringer er nødvendige på følsomme emner, som er afgørende for succes og bæredygtighed i deres virksomhed, starter de et stort projekt, der ofte kræver støtte fra en tjenesteudbyder, der er specialiseret inden for området.
Udover at vente det meste af tiden, indtil virkningerne af problemet allerede er giftige, har de en paradoksal måde at "styre forandringer" på for at sige det mildt.
Selvfølgelig larmer de meget. Det er til hvem der vil være mere ambitiøs og innovativ end naboen. Men faktisk føder bjerget en (virtuel) mus. Som vi normalt siger, "vi fortæller det til hinanden". Fordi vi gerne vil ændre, men ikke for dyre, uden at forstyrre travlheden i operationelle eventyr, uden at bryde forvrængningen af administrative vaner, uden at forstyrre baronernes karriere, uden at rejse bølger, uden at bruge for meget tid på det og, frem for alt, samtidig med at fritiden for diskretionære interventioner bevares på alle de igangværende emner, dette og de andre. Skift ja, men hej, vi vil forblive i kontrol og ikke blive forstyrret. Og så, for at være ærlig, er der andre meget mere alvorlige sager at håndtere!
Hykleri, grådighed og opfindsomhed, der er en velsmagende blanding af Tartuffe og Harpagon fra Mr. Jourdain blandt vores kunder. Dette forklarer måske, hvorfor de ofte spontant bliver tiltrukket af både de mest ubehagelige og de mest selvtilfredse udbydere.
Et nedbrydende kontrolsystem
I min lange karriere som konsulent, selvom jeg ofte er udfordret over for prestigefyldte virksomheder, har jeg været i stand til at designe og støtte omkring femten ambitiøse systemer inden for (nogle gange kombinerede) områder inden for ledelse, HR, uddannelse, kunderelationer, projektledelse, evaluering, organisation, social eller industripolitik … Jeg var også i stand til at observere andre virksomheders, store og små, konkurrenters eller partneres erfaringer med sikkerhed. Resultaterne af denne meget "kommercielle" metode til implementering af ændringer er blandede.
Udbudsmetoden kan virke dydig, men oftere end ikke har den perverse virkninger. Medmindre terningerne er indlæst, en hyppig sag, skal hvert kandidatfirma gætte sponsorens budgetprognose og i overensstemmelse hermed skræddersy et forslag til en enhed, der sandsynligvis vil passere i den formodede prisliste. Fra dette stadie fremkalder selvcensur nødvendigvis tab af metode og materiale på stoffet. Normalt går de mest innovative og vovede elementer i forandringen ved vejen. Fordi det skal skinne, at det lyder pompøst, grandiloquent. Månen ved hånden, det mirakuløse løfte. Der er i denne babble en meget eftertrykkelig sprogkonvention, hvor stort selskab og stort kabinet chatter som fisk i vandet i det samme bassin. Ideelt set skal du naturligvis lave et meget originalt, skræddersyet, personligt forslag, der er særligt tilpasset kundens (enestående!) Egenskaber … og give ham bevis på, at vi allerede har gjort det samme andre steder!
De udvalgte kabinetter, til en sidste runde med to eller tre kandidater, udsættes derefter for en første drastisk fase af revision af deres forslag. Vi skal forstå, at vi stadig skal skære i dette eller det aspekt, reducere denne del af processen, forenkle dette værktøj … Hvis vi vil blive i spillet, er det totalt umuligt at modstå brud, fordi ikke-formbarhed er det første udelukkelseskriterium.
Modstand mod forandringer
Under en sidste forhandling med sponsoren skal den heldige "vinder" så nødvendigvis justere sit tilbud, fordi køberen skal bevise sin merværdi ved at opnå … økonomiske nedskæringer og dokumentariske gaver. Fordi det er velkendt, udbyderne ikke ved, hvad de sælger: ubrugelige ting, for lange, for dyre, ikke tilpassede, ikke klare, ikke effektive … at gøre det operativt.
I øvrigt undrer man sig over hvorfor, et så skarpt geni kalder på eksterne ressourcer. Projektet er opdelt. Køretøjet havde allerede mistet en god del af sin motor, samt sin bløde top. Han opgiver mange muligheder, kvaliteten af bremsning, sikkerhedsudstyr, elektroniske funktioner, siddepositioner, forsikringskontrakten og kvalifikationen af den "interne" pilot, fordi han ofte er der på grund af mangel på operationel kompetence..
Fænomenet projektnedbrydning forværres ofte af den relative inkompetence fra vores samtalepartnere, projektleder, funktionsleder, køber, chef for den sponsorerende enhed … Hver enkelt har sine ideer, sin "vision", hans overbevisning, sine indsatser af territorium , dens kognitive grænser, dets vished om løsninger, dets meget personlige semantik, dets stolthed og frem for alt dets frygt over for " hvad regeringsførelse vil tænke ”.
Firmaet har meget sjældent adgang til den ultimative beslutningstager, der ganske vist ønsker resultatet, men ikke har tid til at afsætte det. Vores venlige samtalepartnere skal nå at "sælge" ham en deformeret baby, endda perverteret, af deres fordomme, deres filtre og deres personlige mål. For det meste blokerer de for at få deres GM til at tro, at de har designet en enhed, som de rent faktisk har slagter. Det, der er tilbage af det, er hjerteskærende. Især da han normalt kun giver dem et kort interview for at præsentere sin sag. De har andre, betydeligt vigtigere at løse. Grundlæggende handler det i deres sind, at forandring handler om "kommunikation".
Modstandene vandt, før de startede
Uanset emnet beder vores samtalepartnere os normalt om at slette, helst:
- Begrænsninger og enhver form for sanktion med hensyn til enhedens effektive ydeevne. Det ville være et forsøg på hensigt og manglende evne til ledere, skuespillere, piloter … som naturligvis er engagerede, entusiastiske, energiske, dygtige, intelligente og uinteresserede!
- Forudsætningerne for succes (afsløring af undersøgelser, involvering af de berørte befolkninger, organisatoriske ændringer, ergonomi, redesign af procedurer osv.). Du behøver ikke: hovedentreprenørerne vil kunne forklare os alt, hvad vi har brug for at vide, på et par møder. Og så har vi ikke tid, mellemledelsen tager sig af resten, hvis det er nødvendigt.
- Alt, der kan tyde på, at hierarkiet ikke er perfekt. Hans billede må ikke blive plettet. Lederne er alle fremragende, engagerede og vil naturligvis forstå alt gennem en orienteringsnota, som de vil begive sig grådigt ud på.
- Dette tvinger den øverste ledelse til at væde skjorten at pålægge implementering af systemsektoren efter sektor. Dens mulige involvering bør overlades til sin smag. Vi kan stole på ham.
- Enhver dokumentation, der fremkalder en ansøgningsregel, efterlader spor og / eller gør det muligt at vurdere individuelle, kategoriske og organiske bidrag. Det kan krølle, og det ville være for meget arbejde for de funktionelle organer, der er overvældede.
- Kvalifikationsparametre (færdigheder) interne bidragydere til systemet (projektleder, undervisere, relæledere osv.). Vi fortæller dig: i betragtning af projektets betydning blev de bedste nødvendigvis valgt! Du vil møde dem med tiden!
- Hele sektioner af uddannelsesmodulerne: det pågældende personale er allerede blevet uddannet, "sensibiliseret" i alle disse emner under tidligere projekter. De er derfor kompetente!
- Det meste af feltet understøtter. Dette vil være rollen som N + 1 -ledelse, som naturligvis er fremragende, tilgængelig, engageret, pædagog, homogen, strukturerende …
- De mest foruroligende værktøjer, stigmatisering af adfærd, stillinger, ideer, der er skadelige, forældede og / eller modsat. Vi taler ikke om negativt, udover at det ikke rigtigt findes, det ville gøre pillen svær at sluge! Vi må derfor “POSITIVER” uden at stille spørgsmålstegn ved nogen i vores praksis; passere glat.
- Kommunikationsplanen til alle de berørte spillere. "Intern com tager sig af det" i henhold til ledelsens bekymringer.
- Efterfølgende opfølgning …
Selv før man har foretaget sig noget, er en sådan mængde afgivelser generelt dødelig for en effektiv transformation af fast forankrede operationer, altid kulturelle, historiske, organiske, sociale, ved den ideologiske grænse, netop den sværeste at flytte.
I sidste ende kører operationen ofte ned til tre dele:
- Kommunikation i form af flotte præsentationer og publikationer opløftende, diskursivt, proppet med principper og dydige hensigter.
- Uddannelse (i klasseværelset eller oftere nu i e-læring), reduceret til præsentationer, for underordnede befolkninger, uden at de øverste hierarkiske niveauer har pligt til at engagere sig eller styre den forventede praksis.
- En funktionel referencedokumentation, der skal registrere implementeringen, at ingen nogensinde konsulterer, og som hurtigt opløses i arkiverne.
Næsten intet ændrer sig, især ikke organisationen, men alle foregiver at have opdaget hjulet.
Evanescences
Linjen er meget sort. Det er ! Nogle af vores sponsorer, frivillige, kæmper for at trække ploven og opnå nogle håndgribelige bøjninger. Desværre, i de fleste tilfælde, et par år senere, er sagen helt væk. Efter at have levet årtier med nogle klienter, kunne jeg nævne en række opsigtsvækkende eksempler på overflødige "ændringer", kastet som en boldfælde, der overlappede hinanden i flisebelægning, aldrig rigtig implementeret. Når vores vigtigste samtalepartner, seniorchef, HR, RF eller andet, er involveret og kompetent, bærer han enheden på armlængdes afstand. Men den viger ofte under ideologisk pres, vægten af uagtsomhed og topledernes egoistiske interesser. I denne konfiguration har alle de ovennævnte opgivelser katastrofale konsekvenser.
Uden et minimum af mod i anvendelsen af en ændringsmekanisme, hvordan indfører man et minimum af stringens i de nødvendige ændringer? Det er ren illusion. Operationen formodes ofte at medføre en dybtgående ændring i organisationen, fra dens værdier til dens mest konkrete operationer. Begrænset til et klassisk kommercielt forhold mellem et firma under ordre og en mere eller mindre magtesløs frontmand, er det generelt dømt på forhånd.
Til autonom pilotstyrke
I de fleste organisationer er forandring den mest misbrugte proces, fordi den er underlagt sin værste fjende: loven om hierarkiske linjer med deres individuelle og organiske spørgsmål. Faktisk stivnede hele organisationen (inklusive sponsorerne) i en bred enighed om at modsætte sig den med protean inerti. Lederne bebrejder breddepopulationer som den vigtigste modstandsfaktor, men de skaber selv de skadelige betingelser ved at reducere ændringer til en overfladisk operation behandlet som et af de mange sideprojekter af "HR" eller funktionelle afdelinger.
Ændringen forstyrrer nødvendigvis anvendelser, praksis, mentaliteter, organisationer, positioner og strukturer, med andre ord systemet. Hvis du vil lykkes, er det fuldstændig dumt og ineffektivt at overlade sit design og pilotering til en maskine, der ikke har noget andet visceralt ønske end at torpedoere den.
Ikke-årsagen forstås i god tid før konkurrencen mellem virksomheder, fordi ændringen for at lykkes bør have gavn af en dedikeret, ekstraordinær og vedvarende ledelsesindsats. Ændringen bør ledes af et beslutningsorgan, der er mere magtfuldt end alle lederne tilsammen, prioriteret i voldgift, har sine egne udøvende og administrative kræfter og, i sin handling, totalt uafhængigt af strukturelle, funktionelle og kulturelle begrænsninger.
