"Det årlige interview" … for dig, hvad betyder det?
Et særligt øjeblik? Fornøjelse? En årlig ritual? En "ceremoniel"? En obligatorisk passage? Et pålagt tal? En "farlig" øvelse? En ubehagelig øvelse? En opgave? En formalitet? … En vektor af motivation, af engagement? En vektor af demotivation, af stress? Noget nyttigt? Ubrugelig? Merværdi? Modproduktiv? Nødvendigt? Tidskrævende? Det er bedre end ingenting? Etc.
Under alle omstændigheder er her sammenslutningen af 2 ord, der i sidste ende dækker en mangfoldighed af opfattelser, virkeligheder, praksis, former, spørgsmål, procedurer, implementeringer osv. Bare hvis man også overvejer de forskellige komplementære navne, som det kan tage i henhold til virksomhederne og tankestel: Årligt interview med evaluering, vurdering, performance, mål, fremskridt, resultater osv.
En øvelse, der praktiseres bredt i virksomheder
Selvom det ikke er lovmæssigt påkrævet, praktiseres det alt i alt meget i dag i virksomheder. I hvert fald i dem, der med hensyn til deres arbejdsstyrke har struktureret deres personaleforvaltning og gradvist har lagt evaluerings- og udvekslingsprocessen mellem hierarkiske og underordnede under processen.
På trods af dens generalisering og gentagelse af ovenstående fremmaninger - som den potentielt kan vække både på den ledelsesmæssige og ledede side - er rapporten til det årlige interview meget ofte i praksis: "Jeg elsker dig, mig. Ikke mere".
Dette skal især "placeres" både mellem et menneskeligt behov for individuel anerkendelse og evalueringsmetoder, der generelt er lånt fra subjektivitet, eller endda kompliceret af et mere eller mindre uklart forhold til vederlagets dimensioner og forhøjelse af budgetter.
I dette er det også nyttigt at huske på, at logikken i det årlige interview er en del af en mere global dynamik af organisatoriske fundamentals etableret for flere årtier siden. Så i fase med pyramidale karakteristika, kaskaderende variationer af mål inden for forskellige hierarkiske lag og i en arbejdsramme hovedsageligt baseret på postulaterne om planlægning, tilsyn, kontrol.
Derfor i dag, på et tidspunkt med strukturer, der er blevet til matrix, af tværgående organisationer og projekter, af mere modulære, fleksible, smidige, fjerntliggende samarbejdsrelationer, der sigter mod at reagere på ændringer og genovervejelser af mere og mere uophørlige, Er det ikke tid til at forestille sig nye tilgange, stillinger, værktøjer for at gå ud over grænserne for årlige interviews, som det stadig praktiseres i et stort flertal af virksomheder?
I virkeligheden er ideen om en "årlig fotografering" -typeudveksling stadig globalt kompatibel med den stadige og accelererede udvikling af virksomheder, deres konkurrencemiljø og medarbejdere i stigende grad på jagt efter mening i forhold til strategier mindre og mindre forstået?
Derudover fremkalder det i primær forstand og i sin kontekst at tale om et interview forestillingen om udveksling, diskussion, "privilegeret øjeblik"; har den årlige karakter imidlertid ikke indført en realitet og en mening tættere på begrebet "vedligeholdelse", "eftersyn" type vedligeholdelse? Med andre ord et begreb om vedligeholdelse, som "vedligeholdelse af et køretøj"? : Interviewet, oplevet som "12 måneders" anmeldelse, af hvad der virker, og hvad der er ønskeligt at ændre mellem nu og det næste interview?
Så hvilke handlemåder, udvikling, forbedring, for i hvert fald at imødekomme hvilke behov?
Hvad angår virksomheden, organisationen, hvad er behovene?
Faktisk er det meget ofte, og i et stort flertal, et spørgsmål om formalisering, sporbarhed, datakonsolidering, kortlægning, behov for informationsfeedback, hvilket blandt andet tillader og mere eller mindre direkte at stille grundlaget for budgetopdelinger, stiger og beslutningstagning.
Interviewet præsenteres ganske vist meget rigtigt set fra et HR -synspunkt og ideelt set som et øjeblik for diskussioner, vurderinger, mulighed for at overveje fremtiden, at definere nye mål eller endda i nogle tilfælde at overveje udviklingsønsker, uddannelsesbehov for det kommende år osv. Og for at gøre dette er ideen dybest set "ædel", nemlig at understøtte ledelsen i denne øvelse ved at levere formularer og andre indramnings- og inputværktøjer. Men hvad er generelt og i praksis overvågningsindikatorerne forbundet med de årlige interviews?
Kvalitative mål for interesse, tilfredshed, merværdi og ledelsesmæssige fordele ved interviews, hvad angår motivation, engagement? Konkrete konsolideringer af fremtidige mål, målrettede præstationer og handlingsplaner, der faktisk overvåges og udfordres osv. ?
Eller mere prosaisk og i bedste fald kvantitative mål for antallet af interviews, der er foretaget (uanset kvaliteten og den positive eller negative indvirkning på medarbejderne)? Grafer over statistiske fordelinger af evalueringer og samarbejdspartnere?
Så ja, for et par årtier siden, da interviewprocesserne oprindeligt blev implementeret, kunne de kun implementeres gennem en formaliseringsmetode baseret på den eneste brug af dokumenter., Papirformularer nødvendigvis udfyldes i hånden. Besværlig proces, der i sig selv de facto påvirker vedligeholdelsesfrekvensen og dens årlige drift med uundgåelig oparbejdning. Og derefter, hele tiden for at imødekomme sine behov for formalisering, konsolidering, sporbarhed og informationsfeedback, begyndte virksomheden derefter at computerisere støtten. Dette uden nødvendigvis at gentænke tilgangen og processen. Det årlige interview 1.0 vil således i det væsentlige have fået lederen og samarbejdspartneren til at udvikle sig fra "skriver" til "dataindtastningsoperatør", mens det frem for alt har lettet konsolideringsarbejdet og virksomhedernes kapacitet mest forud for markedet . med forbehold for lettere at beregne deres præstationshastighedsindikatorer og evalueringskurver.
Vedligeholdelse 2.0
Men i dag, i en alder af sociale netværk, samtale, realtid, online evalueringer af alle af alle, løsninger i SAAS-tilstand, web 2.0, ville det ikke endelig være tid til at genoverveje tilgangen årlig vedligeholdelse, for at vinde i enkelhed, flydighed, smidighed , og for at komme tættere på medarbejdernes behov på en mere relevant måde ved at gå ud over grænserne for dette årlige ansigt til ansigt-møde?
Så hvad med medarbejdernes behov, hvad med? Vi kan i det mindste overveje to typer, og som ikke er mindst i betragtning af deres rolle med hensyn til motivation og engagement: Behovet for anerkendelse, og behovet for "sikkerhed" og afklaring med hensyn til perspektiver og fremskrivninger. Individuelt.
I denne henseende vil vedligeholdelse i sig selv og i enhver teori helt sikkert sandsynligvis opfylde disse behov i bedste fald, dog på nogen måde begrænset. Hvorfor begrænset? Godt til at begynde med, fordi feedbacken og derfor anerkendelsen (uanset om den er positiv eller mindre) kun kommer fra et perspektiv og opfattelse, lederens. Hvad mere er, da det årlige interview adresserer og formaliserer en vurdering, indebærer det faktisk en udveksling baseret på en dom foretaget af et menneske og derfor fremkalder al den subjektivitet, der potentielt kan være forbundet med det. "Evaluer" stammer også fra det latinske "Valor", værdien, med andre ord er det et spørgsmål om "at bestemme værdien" af en samarbejdspartner, hans bidrag, opnåelsen af hans resultater osv. Hvis vi i ren analogi tager højde for den mangfoldighed af værdier, som potentielle købere kan tildele et produkt eller en tjeneste, kan vi let forestille os, hvordan det er uden fælles foranstaltningskompleks at bestemme en objektiv og delt værdi på begge sider. menneskeligt register, hvad mere er, hvis det også “koncentreres” mere specifikt i anledning af en begivenhed, hvis frekvens og formalisering er årlig.
Endelig, med hensyn til behovet for sikkerhed og afklaring med hensyn til individuelle perspektiver og fremskrivninger, i forbindelse med projekter og bidrag, der i stigende grad påvirkes af et stadig mere usikkert miljø, som også stadig kan tilfredsstilles med "svar", yderligere overvejelser og årlig "reframing"?
I dag giver de midler, der er tilgængelige ud over papirformer og computerisering i 1.0 -tilstand, mulighed for andre tilgange, både i tanken om grundigt at genoverveje det årlige interviews modaliteter, dets proces og i den mere gradvise tilpasning af dets ledelsespraksis inden for en eksisterende rammer. Så hvad nu hvis vi eksperimenterede med nye tilgange med det formål at objektivisere evalueringen på en mere samarbejdsvillig og delt måde? Ved at sigte mod at udjævne mere kontinuerligt feedback og support fra sine medarbejdere som reaktion på udvikling og nye ændringer "over tid"? Ved at vedtage en forvaltningsmåde, drift, interaktioner, formalisering i en mere lineær, regelmæssig, samtale-, iterativ tilstand? Alle disse elementer garanterer bedre interpersonelle relationer, udvikling af øget tillid, en følelse af motivation og engagement.
