Det er ikke altid let at påtage sig en rådgivende rolle i en organisation.
For det første, denne rolle er aldrig klart defineret, da den varierer meget afhængigt af organisationens værdier og behov samt individers behov. Som et første skridt skal det indse, at mennesker, der udøver en konsulentrolle, altid fortolker den officielle definition af deres rolle, som defineret i organisationsstrukturen. De er helt sikkert påvirket af deres personlige behov og deres opfattelse af organisatoriske behov. Dette resulterer derfor i et gråt område omkring den officielle rolle, som giver rådgiveren et spillerum. Hver af dem udfører derfor deres arbejde på deres egen unikke måde.
På den anden side, ikke alle interne klienter har de samme forventninger til rådgiveren. Nogle mennesker forventer undertiden at blive vejledt eller støttet af en ressource, der vil guide dem gennem en analyseproces, der giver dem mulighed for at minimere risikoen for at træffe en dårlig beslutning. I andre tilfælde er interne kunder mennesker, der kan lide at have en masse operationel fleksibilitet. Disse typer mennesker foretrækker ofte at fungere uafhængigt og sparer generelt ikke på midlerne til at nå deres mål. I sådanne situationer skal disse klienter især vejledes for at forhindre dem i at gå uden for de tilladte grænser, både operationelt og juridisk, hvad angår organisatoriske værdier og endda moralsk.
Facilitator eller ekspert, hvilken indflydelsesstil skal du anvende?
Vi kan derfor se, at rådgiveren nogle gange skal udøve en rolle som facilitator og nogle gange en ekspertrolle. I det første tilfælde fungerer han mere som en omsorgsperson, mens han i det andet tilfælde mere fungerer som en vogter for de regler, værdier, politikker og processer, der er anerkendt i organisationen. Så hvilken indflydelsesstil skal du bruge? Hvordan finder man det?
Det skal rådgiveren først og fremmest indsehan vil være i stand til at påvirke sin klient, hvem han end er, hvis han ved, hvordan han skal overbevise ham. Og for at overbevise skal du have en strategi. Vi vil derfor i de næste par linjer se nogle små tips, der giver rådgiveren mulighed for at udøve et bestemt lederskab med sine interne klienter.
Ud over det tekniske aspekt skal rådgiveren også stille spørgsmålstegn ved sig selv om det menneskelige aspekt af deres rolle, om det relationelle link, der binder dem til klienten. For at bestemme sin strategi skal han først være bekymret over den type kunde, han har at gøre med. Er sidstnævnte mere bekymret over det monetære aspekt af den beslutning, der skal træffes, vil han hellere opfylde behovene hos dem, der er berørt af beslutningen, eller søger han mere for at minimere operationelle risici i sin afdeling? Det er klart, at besvarelsen af dette spørgsmål vil hjælpe os med at målrette, hvad kundens behov og forventninger er, både organisatorisk og personligt.
For det andet skal rådgiveren være bekymret over de magtkilder, han råder over. Han skal stille spørgsmålstegn ved sig selv om anerkendelsen af deres funktionelle autoritet, der kommer fra deres position, deres kompetence, tekniske eller relationelle autoritet. At gøre status hjælper rådgiveren til bedre at bruge sine magtkilder til at målrette mod de argumenter, der vil overbevise. For eksempel vil en rådgiver, hvis kompetence er bredt anerkendt i organisationen, kunne overbevise ved at sige: "… stol på mig, jeg har altid givet gode råd til mine klienter". For en anden, der får stor funktionel autoritet, kan han sige til sin klient for at overbevise ham: "… processen med at håndtere disse sager skal følges som fastsat". I dette tilfælde accepterer kunden at forelægge anbefalingen.
Det tredje element at overveje for at påvirke er at stille spørgsmålstegn ved hvilken indflydelsesstil, der er mest passende for den interne klient. Nogle vil acceptere at være mere direktive med dem uden at slå et øjenlåg, mens andre foretrækker at være involveret i beslutningstagningen. Rådgiveren skal derfor identificere, hvad der er den bedste måde at nå klienten på.
Endelig vil rådgiveren, baseret på ovenstående elementer, udvikle sin strategi ved at understrege de argumenter, der vil have mest effekt for den interne klient. Han vil kvalificere dem, der kun repræsenterer sekundære gevinster for ham, og han vil nedtone de elementer, der vækker meget lidt interesse for ham.
Takket være disse få tip vil rådgiveren kunne udvikle en strategi, der giver ham mulighed for bedre at påvirke sine interne klienter. Han vil derfor opnå troværdighed, og der vil blive etableret et tillidsbånd mellem ham og hans kunder.
