Kokken har altid ret. Selv når han tager fejl. Hvorfor ? Fordi han er chefen! Underordnede kan under alle omstændigheder ikke tænke så rigtigt som ham! Hvorfor skulle de ellers være underordnede? Selvfølgelig.
Bortset fra det vigtigste relevanspunkt, undtagen selvfølgelig for sin egen chef, nødvendigvis lidt smartere! Kokkens hoved er et lys, det er velkendt. Den administrerende direktør, det øverste orakel. Det er klart, at han ikke kunne tage fejl … per definition. Men jeg får at vide, hvis hans valg viser sig at være ineffektive eller katastrofale, ville det være hans skyld? Nej! Det er underordnede, konkurrence, leverandører, økonomi, rådgivning, tidligere regeringsførelse, uforudsigelige forvrængninger af markedet, funktionelle tjenester, administration, eftersalg, vedligeholdelse, polske skurke, tidevand … eller bare uheld!
I tilfælde af en tvist om ethvert emne diskvalificerer det organiske hierarki i det væsentlige det strategiske og intellektuelle hierarki forslag fra samarbejdspartnere. Så hvis chefen har en idé, hvorfor spørge dem om deres mening? Hver god kok er en perfekt ekspert. Han lytter ikke, han lærer ikke, han stiller ikke spørgsmålstegn ved sig selv og endnu mindre stiller spørgsmålstegn ved sine samarbejdspartnere, han ved! Beviset: han blev betroet høvdingen.
Executive type ledelse
Det, jeg fortæller dig her, er en repræsentation af autoritet, og især ledelse, som dominerer det grundlæggende i ledelsestænkning i mange virksomheder. Dem af " ledende type ledelse (*) ”. Det overvejer hun autoritetspositionen kan ikke fungere uden for dens indehavers logik i alt . Hierarkiets ordrer og plebs udfører i henhold til direktiverne. Ellers er det kaos, kakofoni eller i det mindste manglende performance. Fordi høvdingen alene rummer intelligensen af løsninger og strategier. Samarbejdspartnerne er ikke dumme, de har nogle gange gode ideer, men chefen har haft dem før og / eller bedre. Nødvendigt. Og så ved de ikke alt, forstår ikke visse afgørende data, ser ikke helheden, er mindre bekymrede over succesen for enheden og mærket, og patati et patata … De store betas!
Men, det er meget mærkeligt, det sker, at denne eller den underordnede er udpeget til den højere echelon. Ville han have modtaget selve dagen for sin tronning den ekstreme åbenbaring, der tillod ham pludselig at fatte, hvad der undgik ham dagen før? Dette er titlenes mirakel. Overholdelse af den hierarkiske kommando har dominansens guder med rette indpodet den magiske salvelse, der pludselig forvandler ham til en inspireret beslutningstager og nu uden sidestykke af sine tidligere jævnaldrende.
Dette er et grundlæggende princip for ledende type ledelse : De data, der er nødvendige for en enheds succes, har et hovedniveau, der er næsten unikt: input fra oven og ned i det hierarkiske system. Chefen, når han træffer sine beslutninger, tager kun hensyn til ukaser og metoder dikteret af hans ledere. Uanset de vanskeligheder, som deres teams faktisk støder på, hvad kunderne siger, arbejdsbegrænsninger, materielle mangler, kompleksiteten af skandaløse procedurer, produktets svagheder med hensyn til konkurrencen, hindringerne fra andre tjenester, huller i den praktiske organisation … For at afhjælpe dem er det tilstrækkeligt at anvende de direktiver, der er udtænkt af de overordnede niveauer, der er udstyret med clairvoyance. Normalt skal alt være i orden. Vi jager derfor ufuldkommenhed, afvigelse, manglende overensstemmelse (naturligt forvekslet med ikke-kvalitet). Hvad hvis det går galt? Vi opfordrer andre vidende, certificerede eksperter, omend ikke-ledere, til at skylle fejlen bortset fra det siger sig selv om ethvert ansvar for regeringsførelse, dets analyser, dets valg, dets adfærd, dens uvidenhed om drivkræfterne bag aktiviteten og terrænet. Frem for alt er det ikke et spørgsmål om at kritisere det, men om høfligt at invitere det til at innovere, opdage nye matricer med avancerede løsninger og bringe de svigtende relæer tilbage i organisationen. Kan det minde dig om noget?
Integrativ ledelse
Der er dog (ja, jeg har set nogle!) Ledere, der har den rigtige idé til lyt først til deres medarbejdere (virkelig) . I betragtning af at der er lige så mange hjerner som der er tofodede i deres arbejdsstyrke, satser de på individuel og kollektiv intelligens kumulative kraft til at udvikle stærke, tilpassede løsninger og effektive strategier til at opnå dem . Denne holdning er den af " integreret ledelse (*) ”Som favoriserer det pragmatiske under hensyntagen til realiteterne på stedet og fremme af svar designet af aktører, der anses for relevante og gjort autonome. På modpoderne i ledernes diktater, der er overbevist om at kunne pålægge deres forenklede og hurtige krav til virkeligheden, måden integreret ledelse , lever af dens kompleksitet, dens modsætninger og sine ressourcer, som kendes af dem, der håndterer dem på daglig basis.
De to modeller adskiller sig også i en anden egenskab: tilhængere af den eksekutive tilstand afviser alt ansvar for problemer: det er normalt, de kan ikke tage fejl. De andre antager årsagerne og virkningerne og søger systematisk løsninger i samråd med deres teams.
Lidelse og ledelsesmodellen
Det er sjældent, at medarbejderne i en leder, der er dygtige til integrerende model lide, ledere eller ej, uanset hvilke vanskeligheder der er stødt på. Mange ydre fænomener er naturligvis delvist oprindelsen til forvrængninger af enhver art. Men der er mindre i integrativ tilstand, fordi de interne årsager enten elimineres eller hurtigt løses. For dem, der er tilbage, er det for ofte hierarkiet, der graver furerne ved at gøre dem værre. Hun nægter at genkende dem og kan ikke svare dem på en relevant måde. Værre, da hun bliver konfronteret med det, når situationen forværres, reagerer hun oftest med piruetter, overflade gestikulationer eller "kommunikation" uden håndgribelig implementering, mens hun får hovedpersonerne til at føle sig skyldige.
Der er mange potentielle omstændigheder, hvor en leder kan "smage": skadelig medarbejder, uærlig og pervers kunde, modstridende og uretfærdig byrde fra en anden afdeling, materiel eller teknologisk brud, brutal overbelastning, sammenbrud af præstationer, opløsning af virksomheder. Personale, usikkerhed om rekonfiguration af sin enhed, konkurrencechok … Når det ikke er dets direkte hierarki, der er i manøvren: offentlig tvivl om dens kompetence, blokering af dens forfremmelse, gentagen viden, ublu pres, forhindringer for sine projekter, eliminering af præstationsressourcer, nedrykning, reduktion af omfanget, diskvalifikation af sine beslutninger over for sine medarbejdere … det kan være ekstremt kreativt.
Uanset hvad, er det ikke selve problemerne, der gør livet uholdbart, det er manglende evne til at klare dem. Du kan lave en udtømmende oversigt over de situationer, der forårsager dine plager og vende dem over det hele, på en eller anden måde, det er altid hierarkiet, der gør dem uoverskuelige ved at skabe skadelige betingelser for løsning. Mellem benægtelse, mangel på forventning, døvhed, stædighed, passivitet, udsættelse, engelisme, frygt, grådighed, karrierisme og undertiden dumhed … kan det uansvarligt bruge tusind giftige adfærd for virksomheden og lederen, der kæmper ved kontrollen med hans enhed. Hun hjælper ham ikke, hun skubber ham skandaløst ind og kaster rigeligt på ham virkningerne af hendes egen skødesløshed.
Ledelsesmæssig kaskade
Majs vores uheldige leder kan også efter de samme principper og på samme måde mishandle sine medarbejdere! Og så videre. Det er det, jeg kalder "ledelseskaskaden". Ligesom de onde sten, der vælter ned på torrenterne på optøningstidspunktet, ruller dårlige træk ned ad hierarkiske lag, fra regeringsførelse til græsrødderne, der følger linjen med den største hældning af chefaillon -tilstrækkelighed. Ofrene for udøvende system er hurtige til at udnytte det på bekostning af deres underordnede. Således skyder hvert ledelsesniveau sig ud med kugler i foden, uden at de kan ly for de salver, der falder ned fra himlen.
I offentlige planteskoler i meget dårligt stillede kvarterer er der en imponerende andel af små, der bider. De bider, fordi de er bidt. De "genopretter" således lidelsen for den første, der kom, uden grund til at slippe af med den. Biddet er en spontan måde at kommunikere smerter på. Det er nok til at forhindre gentagelse af den indledende stimulus for at afbryde sløjfen. Dette er tilfældet med organisationer, der opererer i den skadelige tilstand for ego-hvem-ved-det-alt for den almægtige leder og ikke desto mindre slaver af den lige så virulente en af hans leder.
Hierarki
Det er denne afskyelige proces, jeg kalder det " hierarki », En autoimmun patologi, der udmatter virksomheder ved dagligt at nedbryde dets ledelse og dets teams, infantile, værdig til de primater, der er kommet foran os. Når vi går op af stigen, ser vi, at kimen er indpodet og / eller dyrket, tonen sat af den store admiral, der har kommandoen over flåden. Grundlægger eller udpeget af en grådig og obskurantistisk areopagus, gennem ham kommer scoriae af den paleolitiske kultur hos den dominerende mand til udtryk.
Det hierarki er en del af en ond cirkel, der især påvirker, ville man have gættet, virksomheder, der klarer sig dårligt . Hun er ægget og kyllingen, skærpet af vanskeligheder og forstærker forvrængninger af enhver art. Desværre er deres guvernørposter, der er ansvarlige for det, nødvendigvis ude af stand til at administrere det væsentlige hestemedicin der. Dette ville kræve, at de satte spørgsmålstegn ved deres styringssoftware, afværgede kohorten af dårlige mellemledere med flaskefodret arrogance og midlertidigt lagde deres egen grådighed under dækning. Vi kan drømme…
Ganske vist har manageren fanget i uroen løsninger til at beskytte sig selv og sit team ved væsentligt at begrænse den psykologiske og fysiske virkning af besværet. Især da han skal forblive i god personlig stand for at udføre sit job godt. Ved at skelne sin fysiske person fra hans person-funktion (*), ved på en pragmatisk måde at begribe hændelserne uden at lægge tarm i den, samtidig med at en bestemt afstand personlig e (*), kan han reducere trykket i sig selv og ansigt betydeligt med ro. Men dette har sine grænser i lyset af misbrug, regressioner eller for store risici. Der er en tærskel for forringelse, hvor selvledelse overskrides. Du er nødt til at redde din hud.
I sidste ende tilbydes tre politiske muligheder til ledere i vanskeligheder:
- Selvopofrelse: de skal dog være klare om torturens sandsynlige varighed, en karriere.
- Taktisk navigation : Ved at bruge det meste af deres opmærksomhed og energi på at bygge krisecentre, kan de klare sig uden for store gener, så længe de begrænser de kaskadeeffekter på deres medarbejdere.
- Adskillelsen: At spille andre steder er den bedste måde ikke at brænde dig langsomt ud på arbejde.
Ah, jeg ville glemme: hvad nu hvis du selv tænkte på at klare anderledes?
(*): Disse begreber er udviklet i min sidste bog, der udgives i slutningen af maj af Les lines de repères, " Ledelse af kvinder. En anden kultur for succes og autoritet ".
Vil du blive forfatter på vores websted og dele din erfaring / ekspertise på vores Mag '? Kontakt os!
