Det frigjorte selskab til virkelighedstesten - Case study

Et ønske om at vokse anderledes, som en gnist

Agesys er et digitalt serviceselskab med omkring tres mennesker med base i Noyon i Hauts-de-France. Vi har en omsætning på omkring 6 millioner euro, og vi fejrer vores 20 års jubilæum i år. Vi er eksperter i informationsteknologi og Microsoft -samarbejdsplatforme. Vores teams er til tjeneste for mellemstore virksomheder og store konti. Vores slogan: "Foren mænd, tjen de vovede af dine projekter"!

Jeg overtog virksomheden i 2009, da vi var omkring tyve mennesker, og jeg besluttede at få den til at vokse anderledes end 2012. Jeg ville orientere min virksomhed mod nye former for organisation og ledelse: den demokratiske, horisontale, bemyndigende, befriede virksomhed; med andre ord, jeg ønskede at sætte folk tilbage i hjertet af mine bekymringer og i Agesys 'strategi.

Denne gnist og lyst til at udvikle virksomheden anderledes blev drevet af tre ting. Den første er en personlig smag for frihed: frihed er noget stort, og jeg vil dele det med dem omkring mig generelt, men også med mine kolleger. Den anden er også en personlig overbevisning, "at stille økonomien til tjeneste for mennesker": vi er i en verden, hvor økonomien er vigtig, men at genfokusere denne økonomi omkring mennesker giver meget mening for os. Mig. Endelig var den sidste motivation at genopdage "opstartsånden": Da vi voksede, organiserede vi os som en traditionel virksomhed, og jeg indså, at vi tabte i agility, i engagement og i glæde. At arbejde, især for tilflyttere. Jeg ville derfor genopdage startånden i vores begyndelse, så hver medarbejder kan have denne handlefrihed, denne glæde ved at arbejde og denne glæde ved succes.

Værdier og handlingsprincipper som frø til at komme videre

Da transformationen begyndte i 2012, var målet ikke at revolutionere alting fra den ene dag til den anden. Forretningen gik godt, så der var ingen grund til at ville pludselig vende alt på hovedet. I første omgang var ønsket om at ændre måden, vi håndterer nye programmer på, uden at røre ved det eksisterende.

Først og fremmest ville vi bygge videre på de værdier, som vi havde udviklet gennem årene, og som svarede til virksomhedens ånd. Vi plejede at tale om "Agesys sindstilstand" dengang, og det matchede vores overbevisning, vores adfærd, vores holdninger, slags vores DNA. Selvom det ikke var formaliseret, og samarbejdspartnerne havde lidt problemer med at sætte ord på det, da de blev bedt om at beskrive det, eksisterede denne sindstilstand! Det svarede til vores iboende værdier og tjente som grobund for, at vi kunne begynde at komme videre. Det var meget senere, at vi fik denne sindstilstand frem i eksplicitte værdier.

Den anden vigtige ting at komme i gang var at begynde at handle baseret på handlingsprincipper for at udvikle vores nye model. Her er et par:

• Tag små skridt : Målet var at tage små skridt og ikke at bygge et stort globalt projekt. Vi startede derfor med empowerment og involvering af medarbejdere i de nye programmer. Dette gjorde det muligt for alle at opdage og forstå autonomiprincipperne for autonomi på begrænsede områder. Over tid kunne vi implementere dem i resten af ​​organisationen.
• Co-build med alle : formålet var at involvere alle medarbejdere i konstruktionen af ​​projekter på frivillig basis. Alle skulle have deres chance, hvis de ville, så længe de var motiverede og interesserede.
• Friheden til at vælge for alle : et andet princip var at give medarbejderne valgfrihed, når det var muligt, selvfølgelig. Alle skulle have deres plads, og derfor var det nødvendigt at tage hensyn til individuelle præferencer og motiver ved at prioritere lighed frem for lighed.
• Ved at bringe viden : Sambygning kræver viden om emnerne, og det var derfor vigtigt, at arbejdsgrupperne og samarbejdspartnerne kunne komme videre gennem uddannelse, ekstern bistand eller ekspertkonsultationer inden for de områder, de arbejdede på.
• Åbenhed og gennemsigtighed : det sidste handlingsprincip var at forblive åben udadtil og inkluderende med tilflyttere og dele viden internt og eksternt gennem regelmæssig kommunikation og udveksling.

Den første arbejdsgruppe, der blev oprettet med denne driftsmåde, var gruppen "Fjernarbejde". Gruppen blev etableret på frivilligt grundlag og sluttede sig sammen med ARACT (Regional Association for Improvement of Work Conditions) med ønsket om at give medarbejdere, der ville arbejde, hvor de ville!

Grundlægger søjler til at nære miljøet

I den anden store generaliseringsfase var målet at arbejde på udvikling af medarbejdere, en kilde til præstation for virksomheden. Vi ved det selv, når vi har det godt på arbejdet og er bemyndiget til at arbejde, med respekt og gensidighed, giver vi det bedste af os selv, og vi klarer os generelt bedre.

For at alle medarbejdere kan blomstre på arbejdet, har princippet derfor været at oprette en tilstrækkelig rig og mangfoldig kontekst, så alle kan komme og finde deres egne motivationskilder. Denne tilgang gav os mulighed for at bevæge os væk fra de traditionelle motiver fra guleroden og pinden til at bevæge os mod sundere og mere iboende former for motivation. For at pleje denne gunstige kontekst for udviklingen af ​​alle har vi arbejdet omkring tre grundlæggende søjler:

• Målet: at forene sig omkring et fælles projekt! At tro på det du gør, forstå hvorfor du gør det og finde personlig mening i det er en reel forpligtelsesfaktor. Vi bad derfor holdene om at definere virksomhedens vision og formalisere de fælles værdier, der svarede til Agesys tankegang. Dette projekt blev støttet i fællesskab af vores HR og vores medarbejderrepræsentant.
• Mestring: få medarbejderne til at vokse for at vækste virksomheden! Knowhowen og stigningen i kompetence i vores virksomheder vedrører den anden søjle, som vi har udviklet. Vi har alle i tankerne den mest luthier håndværker stolt af sit erhverv. Lad os gøre vores medarbejdere stolte af deres erhverv ved at oplære og støtte dem.
• Autonomi: at være en fuld spiller i samfundet! igennem Af natur hader folk at blive kontrolleret, og at give medarbejderne mulighed for at være uafhængige, samtidig med at de tager hensyn til deres modenhedsniveau og deres ønsker, er en reel kilde til motivation og opfyldelse.

Her er nogle eksempler på flagskibsprogrammer, som vi har oprettet omkring disse tre grundpiller:

• En organisation i celler : vi har udviklet mobilorganisationen, som vi igangsatte i første fase med arbejdsgrupperne. I dag er hele virksomheden organiseret i celler, og hver celle er autonom og indbyrdes afhængig. Vi har også, som i ethvert afbalanceret system, en regulatorisk celle, der er "codir" for os.
• En åben og gennemsigtig codir : med henblik på gennemsigtighed og sambygning har vi åbnet et sted for kodning for medarbejdere. Hver måned og på frivillig basis er en medarbejder en del af codiren med de samme rettigheder som de faste medlemmer. I slutningen af ​​codiren syntetiserer vi de emner, der blev diskuteret i en kort video på 3 til 5 minutter, "codir express", som vi offentliggør på vores web -tv, og efterlader hver enkelt liker og kommenter hvis det ønskes.
• Despacialisering : vi arbejdede i halvandet år på vores fjernarbejde, og målet var at kunne arbejde hvor som helst på samme måde. Vi har derfor gentænkt organisationen, ledelsen og værktøjerne for at gøre dette muligt, og vores tidligere hovedkvarter er blevet en arbejdsplads som enhver anden. Kernen i dette projekt har været valgfriheden for medarbejderne, og de kan dermed vælge rytmer, hyppighed og steder, hvor de arbejder, efter deres ønsker og ved at modulere, som de vil. Der er også gjort et vigtigt arbejde for at vedligeholde og udvikle forbindelser på trods af afstanden med for eksempel obligatoriske ugentlige mødesteder.
• Agesys Academy : forvaltning af information, kapitalisering af viden og videnoverførsel er en vigtig akse i vores program. Vi tildeler i gennemsnit 7% af lønningerne hvert år til uddannelse, og vi har oprettet et internt akademi for at være mere relevant og effektivt i vores læringsmetoder.
• En reel anerkendelsespolitik : anerkendelse er et vigtigt punkt i virksomheder, der svarer til væsentlige menneskelige behov. Vi dannede derfor en repræsentativ gruppe af virksomheden til at arbejde med anerkendelse: et sundt, enkelt, vandret system med programmer, der sigter mod at forstærke autonomi og ikke presse på for hyperpræstationer.

Bliv håndværkere inden for ledelsesmæssig innovation for at understøtte forandringer

Først og fremmest vil jeg gerne påpege, at vi aldrig har betragtet os selv som troldmænds lærlinge. Selvfølgelig har vi udført eksperimenter, for på disse helt nye felter er der desværre få referencer, men vi har gjort fremskridt inden for refleksion, åbning, møde og støtte af eksperter på forskellige områder. Vi ser os selv som håndværkere inden for ledelsesmæssig innovation, der udvikler vores knowhow med passion, mestring og frem for alt meget arbejde.

Lad det være sagt, fra starten besluttede jeg at frigøre mit firma med ledere og ledere. Selvfølgelig skulle vi stille spørgsmålstegn ved os selv og gennemgå visse driftsprincipper, men det var vigtigt for mig at gøre det med dem. Først og fremmest af respekt, eftersom de havde ledsaget væksten af ​​Agesys indtil da; men også fordi jeg vidste, at de ville være de rigtige relæer og de rigtige vektorer til at nære konteksten og hjælpe holdene med at komme videre.

Vi har derfor transformeret vores ledelse fra generaliseringsfasen, og vi har forfinet vores model over tid. I dag har vi tre former for ledelse på Agesys, som inkorporerer styrken i vores model og den handlefrihed, vi ønsker for flest mulige.

• Personlig ledelse : medarbejderen er deres egen leder, en autonom og ansvarlig person. Han er skuespiller i sin karriere og driver hans udvikling. Han er ansvarlig for sig selv, autonom i handling, i sit arbejde og i sin position.
• Operationel ledelse : den er nu organiseret i uafhængige og indbyrdes afhængige celler. Hver celle vælger samtidig en kaptajn i en defineret periode, som bliver facilitator og operationel referent inden for aktivitetsområdet relateret til cellen, idet han er fokuseret på arbejde og aktivitet. Kaptajnen er derfor den operationelle leder af gruppens medlemmer inden for cellens handlingsområde. Medarbejdere, der deltager i flere enheder, omtaler derfor lige så mange operationelle ledere.
• Forvaltningsforhold : relationskoordinatoren er centreret om individet, personen. Han støtter medarbejderen til at hjælpe ham med at styre hans fremskridt. Han er juridisk den hierarkiske overordnede, selvom det er den menneskelige dimension og medarbejderens velbefindende, der vil være hans prioriteter. Medarbejderen coaches derfor af sin relationskoordinator, der støtter ham i hans karriere og i hans fremgang, opmærksom på hans motiver. Det er medarbejderen, der vælger sin koordinator, og han kan ændre det hvert år, hvis han ønsker det.

Digital som katalysatorværktøj

Transformationen af ​​organisationen og ledelsen kræver digital transformation for at tilpasse digitale værktøjer til organisatorisk adfærd og handlingsprincipper. Der er fem niveauer af digital modenhed i virksomheder: Essential, Opportunistic, Strategic, Collaborative and Disruptive. Det frigjorte selskab kræver, at man går igennem de to sidste niveauer, dvs. Information 3.0.

• Samarbejdsinformation (kollaborativ modenhedsniveau): alle oplysninger styres via en samarbejdsplatform, der gradvist har erstattet filservere og beskedsystemer, der er blevet ineffektive. Oplysningerne aktiveres og organiseres af de ansatte selv, der administrerer et meddelelsessystem for at informere ændringer, intelligent og målrettet. Udvekslinger udføres gennem et sikkert virksomhedernes sociale netværk. Dette niveau af digital modenhed gør det muligt at co-konstruere information effektivt, udnytte viden, overføre viden digitalt og have mulighed for at arbejde hvor som helst.
• Information frigivet (forstyrrende modenhedsniveau): alle oplysninger er dynamisk co-konstrueret med medarbejdere, tilgængelige på afstand eller hostet på skyen på en sikker måde. Det inkluderer f.eks. Værktøjer til samfundsstyring, personlige sider, streaming af videodeling med interaktive ratingsystemer. Vi drager fuld fordel af digital teknologi og nye måder at organisere sig på, ved at give alle mulighed for at handle og interagere på alle niveauer i virksomheden.

I vores organisationsform betragter vi digital teknologi som en vektor for konkurrenceevne og et element af differentiering. Det er rygraden i vores ledelsesstil og giver os mulighed for effektivt at udvikle vores vandrette model.

Vanskeligheder og fejl i læring

Vejen til befrielse ligner ikke en lang lige linje i Care Bears verden. Det fremkalder en mentalitetsændring på alle niveauer med respekt for forskellene mellem individer og kræver tålmodighed og tolerance. Der er, som i ethvert transformationsprojekt, vanskeligheder og punkter, som vi skal være opmærksomme på. Her er nogle faldgruber, du skal undgå:

• Har ikke dit eget projekt : forretningsprojektet afhænger af dets kultur, dets værdier og de mennesker, der udgør det, der er ikke et enkelt mål eller en enkel vej til at komme dertil, og det er derfor vigtigt at have sit eget projekt, ved at involvere kollektivet. Målsætningerne og handlingerne skal derfor ledes af en intern gruppe i virksomheden og ikke dikteres af eksterne interessenter eller ved at kopiere, hvad der gøres andre steder.
• Vil gå for hurtigt : skiftende mentalitet betyder at have nye benchmarks og nye benchmarks. Medarbejdere har forskellige modenhedsniveauer og forskellige personligheder.Du bør ikke ønsker at opsætte for mange ting hurtigt med risiko for at skabe et brud mellem dem, der har skiftet til den nye tilstand og de andre. Selvom du må indrømme, at der altid vil være forskelle i modenhed, er det bedre at gå langsommere og få alle ombord end omvendt.
• Bliv utålmodig : fra det øjeblik vi begyndte at arbejde med modellen og de første synlige tegn på adfærdsændring blandt medarbejderne, tog det os over et år. Det er det, vi kalder troværdighedsstemplet. Dette er en frustrerende tid, da der bliver lagt en stor indsats i det, og vi føler, at der ikke sker noget. Medarbejdere har brug for stærke tegn og tror virkelig på projektet, før de ændrer deres adfærd. Det er vigtigt at være opmærksom på dette for ikke at blive modløs.
• Pålæg frigivelse : når vi tror på noget, er fristelsen til at påtvinge vores ideer nogle gange stor, men som man siger: "Helvede er brolagt med gode hensigter". Det er derfor vigtigt at flytte vores projekt problemfrit frem, med respekt for alle og uden at ville pålægge autonomi, progression eller frigørelse. Friheden til at vælge bør være rygraden i transformation, og ingen bør efterlades ved vejen. Vi har estimeret antallet af ansatte hos Agesys til 65%, og det passer os godt, fordi vi ikke har sat os et mål, endsige at nå 100%!
• Ønsker for meget gennemsigtighed : gennemsigtighed er et centralt punkt i vores system, fordi medarbejdere skal informeres for at være autonome og ansvarlige. Direkte forbundet med gennemsigtighed er viden og modenhed i de oplysninger, der kommunikeres, for hvis dette ikke er tilfældet, kan de formidlede oplysninger misforstås. Det er derfor nødvendigt at sikre, at oplysningerne er korrekt forstået. For eksempel giver det ikke mening at offentliggøre en balance, for den er ufordøjelig for de fleste medarbejdere. Det er mere relevant at offentliggøre en forenklet, kommenteret og forklaret rapport med mulighed for alle at interagere.
• Lad det ikke ske : Målet med virksomheden og ledelsen er at skabe en kontekst rig nok til, at alle kan komme og tegne, hvad de har brug for for at handle. Det er så op til medarbejderne at være aktører, så ledelsen må give slip og lade det ske! Det er vigtigt at støtte ledelsen i at give slip for at lade medarbejderne blive aktører, men også for at undgå ubehag og lidelse blandt ledere.
• Undervurder vigtigheden af ​​viden : viden, beherskelse og viden er nødvendige for autonomien og relevansen af ​​de udførte handlinger. At have en arbejdsgruppe nedsat på frivillig basis med en koopereret kaptajn er ikke altid nok til at være effektiv og relevant (at stille folk med velvilje rundt om et bord garanterer ikke kvaliteten af ​​det, der produceres af gruppen). Hver celle har derfor en forpligtelse til at bringe intelligens til sin gruppe i den form, den ønsker: at ledsages af en ekspert, at gå på messer, at gå på uddannelse, at møde virksomheder osv.
• Ignorerer cirklen af ​​autonomi : arbejde med medarbejderes eller cellers autonomi betyder at flytte fra et system med "afhængighed" af ledelse til et system af indbyrdes afhængighed, som er det efterspurgte forhold. For at flytte fra det ene til det andet er der væsentlige trin, du skal kende: først modafhængighed, derefter uafhængighed og endelig indbyrdes afhængighed. Det er vigtigt at gennemgå disse faser, og kendskab til denne proces gør det først og fremmest muligt for ledelsen ikke at blive frustreret i mellemfaserne, og derefter at kende nøglerne til at hjælpe medarbejderen med at bevæge sig hurtigt og roligt fra den ene fase til den anden.
• Har ikke noget gelænder : at stole på og lade det ske, betyder ikke, at man kører på synet. Det er vigtigt at have benchmarks og sørge for, at der ikke sker overgreb, f.eks. Rekoncentration af beføjelser. I ethvert system er det derfor nødvendigt med en regulerende enhed for at sikre dens konsistens og relevans.

Vækst og præstationsgevinster som resultater

Hvis der er årvågenhed og vanskeligheder, er der også reelle fordele ved at gå til det frigjorte selskab:

For medarbejdere:

• Glæde ved at arbejde : IBET, et indeks oprettet af det uafhængige firma Mozart Consulting, viser, at trivsel på arbejdet er 17% højere på Agesys end landsgennemsnittet i vores branche.
• Færdighedsudvikling : mestring er en af ​​vores tre grundpiller, vores medarbejdere får regelmæssig uddannelse og derfor fremskridt over tid. 70% af systemingeniører startede som teknikere hos Agesys.
• Pro / personlig liv balance : vores model er baseret på balance og bæredygtighed. Det gør det derfor muligt at tage bedre hensyn til balancen mellem det professionelle og det personlige liv. Fjernarbejde, samfundsinddragelse af medarbejdere, Agesys -stammer er eksempler på at tage denne balance i betragtning.
• Nyd succesens frugter : en tredjedel af overskuddet er forbeholdt medarbejdere: overskudsdeling, overskudsdeling, bonusser og aftaler i udlandet med ægtefæller er de programmer, der er indført, så medarbejderne kan tjene økonomisk på deres succes.

For virksomheden:

• Loyalitet : hvis vi tager tallene fra omsætning i vores branche er landsgennemsnittet mellem 12 og 14%. Hos Agesys er vi på under 3%eller fire gange mindre. Fastholdelse er en betydelig gevinst, ikke kun fordi det undgår omkostninger forbundet med rekruttering og opgradering, men også fordi det tillader langsigtede investeringer i medarbejdere.
• Tiltræk talent : den politik, der er implementeret af Agesys, centreret om mennesker, kompetence, hensyn og gensidighed, giver os mulighed for at tiltrække og ansætte medarbejdere på højt niveau, som tidligere ville have været tiltrukket af store grupper.
• Gevinst knyttet til despacialisering : cirka 340.000 km undgås, med de tilhørende besparelser i CO2 -emissioner. Cirka 3.200 timer mindre på vejen, med færre vejrisici og en bedre balance mellem arbejde og liv. Endelig omkring € 100.000 sparet af virksomheden og frem for alt af medarbejdere. Betydelige gevinster, der fremhæver udfordringerne ved fjernarbejde i virksomheder.
• God rentabilitet : Baseret på Xerfi -tal, i vores forretningsområde og i vores indtægtskategori, er vi dobbelt så mange økonomiske resultater som landsgennemsnittet. Bedre rentabilitet er sandsynligvis forbundet med det lave omsætning , en let ledelsesstruktur og inddragelse af et flertal af medarbejderne.
• Fremskynd servicetilbud : medarbejdere uddannet, informeret og engageret i udviklingen af ​​virksomheden, er dette en god grobund for at tilbyde nye servicetilbud og direkte fremme vores styrker til kunderne. Vi ser jævnligt eksempler på, at medarbejderinitiativer skaber indtægter.
• Meddelelse : selvom det ikke var det oprindelige mål, giver det omtale af os at dele vores erfaringer og diskutere emner inden for ledelsesmæssig og organisatorisk innovation.
• Differentiering : tolerance, respekt, gensidighed, menneskers betydning, disse værdier er et reelt element af differentiering. Det er ikke alt, men for nogenlunde lige service og nogenlunde tilsvarende omkostninger foretrækker virksomheder, der er tæt på vores værdier, at arbejde med os.
• Goodwill : IBET, indekset nævnt ovenfor, fremhæver en anslået gevinst på € 43.000 for 2021-2022, direkte forbundet med programmet for trivsel på arbejdet, der blev oprettet i Agesys.
• Delt lykke : som leder, direktør eller leder er vi forpligtet til at gøre virksomheden økonomisk succesrig. Når vi kombinerer denne økonomiske succes med et ægte menneskeligt projekt, er det en ægte personlig fornøjelse og en stor kilde til stolthed. :)

Nøglefaktorer, der fører til succes

Vi går ind i vores sjette udgivelsesår, og når vi ser tilbage for at se på, hvor langt vi er nået, når vi analyserer, hvad der er sket, er vi overbeviste om, at der var centrale punkter i at gøre vores projekt vellykket. Her er dem, som vi synes er væsentlige:

• Fælles værdier eller en stærk sindstilstand er det nødvendige fundament for sambygning. Det er de dybe værdier, som alle oplever dagligt, og ikke idealistiske værdier, som alle ved, hvordan de skal recitere, men som ingen rigtig identificerer sig med. Disse værdier svarer til virksomhedens ånd, der føltes og legemliggøres af medarbejderne. Ideelt set kan de oversættes til eksplicitte værdier af alle medarbejdere, men det vigtigste er at bringe dem til live på daglig basis. Vi har seks værdier på Agesys, og ærligt talt er jeg ikke sikker på, at hvis du spørger vores folk, vil de kunne citere dem til dig. Det, jeg er sikker på, er, at hvis du interagerer med dem i en halv time, vil du mærke dem gennem deres ord.
• Ægthed tilsyn og processen er vigtige betingelser for medarbejderne til at forpligte sig til frigørelse. At gennemføre et befrielsesprojekt med det ene mål om ydeevne og fortjeneste, mens man foregiver at være interesseret i mennesker, ville ligne manipulation og ville efter min opfattelse være dømt til fiasko. Det er balancen mellem de to, der fører til succes. Autenticitet, oversat til konkrete handlinger, er den røde tråd, der er nødvendig for co-konstruktionen af ​​frigørelsesprojektet.
• Egenkapital behandling mellem mennesker og gennemsigtighed er også vigtige succesfaktorer. Hvis vi fjerner magtens symboler, giver alle den samme mulighed, ikke skaber uretfærdighed, kan vi oprette og bevare et sundt og roligt miljø for at komme videre. For at tage hensyn til individuelle præferencer foretrækkes lighed frem for lighed, når det er muligt.
• Af gensidighed med medarbejdere for at gøre systemet bæredygtigt, men også som en konkret handling for at demonstrere ægthed og retfærdighed. Hvis medarbejdere gør virksomheden succesrig, er det vigtigt, at de også kan drage fordel af denne succes for at være i en win / win -ånd. Medarbejdere er ikke fjolser, og hvis de driver forretningen fremad med intet til gengæld, mister de tilliden. Det bør ikke være "en for en", men gensidighed skal være til stede og fair inden for systemet.
• Tålmodighed , fordi den frigjorte virksomhed kræver en ændret tankegang, og for at få det til at ske, er tålmodighed en dyrebar ven. På Agesys begyndte adfærdsændringer at være synlige efter mere end et år, og de konkrete fordele ved denne nye model efter to år. Menneskelig inerti er inkomprimerbar, og medarbejderne skal have tid til at udvikle sig i deres eget tempo ved gradvist at integrere disse nye koncepter. Nogle gør det hurtigere end andre, men i alle tilfælde bør vi ikke pålægge det samme tempo på alle.
• Dialog og kommunikation som en lim mellem individer. At lære at tale med hinanden uden vold, men at fortælle hinanden ting, er også en nøglefaktor. Frygt, fristelser, frygt skal tages op på alle niveauer i virksomheden, uden tabuer, men uden dømmekraft eller aggression. Du skal også kommunikere positivt ved at fortælle dig selv de ting, der går godt, og ved at fremhæve din indsats og succes. Kendskab til værktøjer til interpersonelle relationer er et vigtigt aktiv. Hos Agesys bruger vi farvehåndtering, som er et enkelt og effektivt system til at forstå relationer til andre.
• Kollaborativ modenhed inden han gik videre til det frigivne selskab. En meget hierarkisk virksomhed vil have svært ved at skifte til en frigivet virksomhed uden at gå igennem udviklingen af ​​samarbejdsarbejde. På Agesys havde vi allerede denne modenhed. Selvom vi havde et hierarki, og beslutninger blev truffet af ledelsen, arbejdede vi på projekter i koordinering med de berørte mennesker. Denne modenhed er efter min mening nødvendig, før vi flytter til den frigjorte virksomhed, fordi den vækker medarbejdere til samarbejdsformer.

Forfatter - Christophe THUILLIER -

Christophe Thuillier leder Agesys, et digitalt firma.