Nogle ledere mener, at deres teams forventer anerkendelse i form af bonusser eller forfremmelser, medarbejderne ville forvente mere enkle og hverdagslige tegn på anerkendelse: et tegn på tillid, der ikke skal ignoreres, at blive overvejet, for at modtage feedback. Konstruktiv tilbage … Hvis de vidste, ledere, at lidt og billigt nok ofte er nok til at give forventet anerkendelse og opretholde medarbejdermotivation!
Anerkendelse på arbejdspladsen er den første prioritet i forventningerne til 59% af de franske medarbejdere, ifølge en BPI -undersøgelse; og ifølge en nylig Ipsos -undersøgelse er den første demotiverende faktor for franskmænd på arbejdet "mangel på anerkendelse" foran "for lavt vederlag" og "ledelsesmæssig praksis" (Ipsos -undersøgelse).
Manglende anerkendelse identificeres blandt stressfaktorer og psykosociale risici, og ifølge 82% af medlemmerne af National Association of Directors and Managers of Human Resources (ANDRH) "Udvikle en reel anerkendelsespolitik på arbejdet" er et våben mod stress (Les Echos). Vi har derfor at gøre med et centralt punkt for enkeltpersoner i erhvervslivet.
Og alligevel mangler anerkendelsen, hvis vi skal tro studierne: en god del af medarbejderne oplever, at de ikke har den fortjente anerkendelse ifølge undersøgelsen fra DRH E&P -netværket (virksomhed og person)
Så er der en misforståelse på begge sider?
Hvor kommer denne misforståelse mellem leder og ledere fra, og hvordan kommer man ud af det? Hvis modtagelse eller anerkendelse er en følelse - og derfor delvist subjektiv - er der nogle mere objektive muligheder for refleksion:
1. Selvbevidsthed, bevidsthed om andre
Ved oprindelsen af denne misforståelse er der utvivlsomt et første problem med feedback og D ' social intelligens .
Feedback til lederen først: er han opmærksom på den anerkendelse, han giver eller ikke giver? Er han opmærksom på sin kommunikation, hyppigheden og klarheden af de tegn på anerkendelse, han giver? Kan det kun måles?
I varmen i det daglige kapløb om mål er ledere ikke altid klar over deres teams forventninger og heller ikke den måde, de kommunikerer med disse hold. De mangler muligvis også den feedback, teamet sender dem.
her empati viser sig at være en nøgle til mærke forventningerne og forstå . Den opmærksomme leder vil lettere opdage frustrationer og skuffede håb og vil være i stand til at reagere på dem ved at kommunikere med de berørte mennesker.
Eksempel:
du meddeler mellem to døre til din projektleder, at du vil overlade Lambda -projektet til en person i teamet. Dette strategiske projekt, du har talt om det i flere uger som en perle, din projektleder ventede utålmodigt på det, og han tager dårligt imod, at du overlader det til andre end ham (da han er langt det mest kompetente team). Hvis du dvæler i et par minutter for at chatte med ham, vil han fortælle dig sin skuffelse i form af spørgsmål eller en 3 fod lang mine, og du kan besvare dem. I stedet går du uden forsinkelse, og din projektleder drøner muligvis med sin mangel på anerkendelse.
En hyppig sag i erhvervslivet:
en ekstern person rekrutteres til en stilling, som en intern person har ledt efter i et stykke tid. Denne person er ikke kun skuffet over denne blokerede horisont, men undrer sig også over sin værdi i virksomheden: er hans arbejde klar til opgaven? Eller hvis det er, hvorfor anerkendte ledelsen det ikke? Dialog er nødvendig for at tydeliggøre nogle forventninger og andres valg og sætte anerkendelse, hvor det er nødvendigt og begrundet.
Lederen kan også være uvidende om den (ødelæggende) indvirkning af nogle af hans adfærd på følelsen af anerkendelse af sine samarbejdspartnere.
Eksempel:
en udviklingsleder plejede at tage ejerskab af alt kvalitetsarbejde udført af et medlem af hendes team. Hun ville samle den endelige fil, sætte sit eget navn på forsiden og sende det til hendes ledelse, som var det hendes eget arbejde. I møder talte hun kun om det i første person, som om hun ikke havde et team! Denne instruktør havde et grådigt ego, og utvivlsomt ubevidst skabte hun en stor uretfærdighedsfølelse hos sin samarbejdspartner.
2. Fejlagtige overbevisninger
En anden kilde til misforståelse er fejlagtige overbevisninger fra lederen ca. arten og mængden af de forventede anerkendelsestegn. For mange ledere er den forventede anerkendelse nødvendigvis økonomisk , i form af en bonus eller en forhøjelse før eller siden. Bag denne tro, a frygt for hårde forhandlinger :
"Hvis virksomheder praktiserer ikke -monetær anerkendelse - mundtlige eller skriftlige anerkendelser, forslag om at deltage i en arbejdsgruppe, eksamen eller holdprisuddelinger - frygter de at se medarbejdere bede til gengæld om økonomisk kompensation", siger Christophe Laval, konsulent og forfatter til Advokat for anerkendelse på arbejdspladsen .
For mange HRD'er besvarer mestring af følgende fundamentale dele allerede en del af problemet:
"Løn på linje med markedet og fair internt, kompetenceudvikling understøttet af investeringer i uddannelse, flydende internt salgsfremmende system" (kilde: Les Echos)
Hvilken anerkendelse tæller i virkeligheden for medarbejderne? Er det virkelig en øge ? En bonus? Eller nogle stort tillykke højt og tydeligt ? EN betroet mærke ved at overlade et følsomt projekt? At være Lyt , forstået ? Se, at det er ideer er videresendt til hierarkiet uden at blive filtreret? At se dig selv krediteret for dit arbejde og ikke at en anden tilegner sig det? En simpel email med bravo og tak jeg?
Fælles for alle ikke-økonomiske forventninger er et tegn. "Giv mig et tegn" synes at sige medarbejderen, "et tegn på, at du har set det arbejde, jeg har udført, og at jeg er en samarbejdspartner, der betyder noget" .
Jeg husker en administrerende direktør, der havde en evne til at komme til at hilse på hver person på sættet ved at kalde ham ved sit fornavn. Nogle gange vidste han endda at sige et opmuntrende ord om et igangværende projekt. Projektlederen kunne ikke tro det! Hans passage gjorde altid meget godt for følelsen af taknemmelighed hos alle.
For at give de passende tegn, en vej til at udforske: aktiv lytning og omformulering . Lederen, der bruger det, tillader sin samarbejdspartner at udtrykke din anmodning , som i sig selv allerede er et tegn på anerkendelse. Det er derefter tilbage for ham at vælge, hvad han svarer, og måske vide, hvordan man siger nej og sætter grænser, hvis det er nødvendigt. Eks .: i tilfælde af en anmodning om overdreven forhøjelse.
Her er et par eksempler på praktisk inspiration eller tips:
Pierre leder et salgsteam, og han har en særlig måde at genkende sit sælgers arbejde på. På et stort bord er indkaldelser af udbud og igangværende forslag opført; når et budget er vundet, går sælgeren, der vandt det officielt, foran holdet eller alle holdene i plenarmødet for at markere en cirkel, der betyder "vundet" på den tilsvarende linje på whiteboardet. Ingen markerer en andens cirkel, og gesten udføres offentligt - nogle er endda imponeret over at blive hædret på denne måde. Stolthed og delt glæde tæller!
Et andet eksempel:
Jeg kendte et teknisk team, der ikke følte sig anerkendt. I denne lille struktur blev hun holdt væk fra beslutninger og endda oplysninger om virksomhedens liv. Flere medlemmer af dette team følte, at de var i et skab. De manglede stærkt i anerkendelse og mistede deres motivation.
3. Frygt og monstre
Ved siden af de fejlagtige overbevisninger, der skaber en misforståelse om deres teams forventninger, nogle frygt bremser ledere i deres driv til anerkendelse . Frygten er igen baseret på nogle gange falske overbevisninger.
Frygt og misforståelse nr. 1: laurbær får dig til at sove
Oversættelse: hvis jeg fortæller min kollega, at han gjorde et godt stykke arbejde, vil han hvile og fungere mindre godt.
Denne opfattelse af anerkendelse er en del af vores performance paradigme , hvoraf nogle spekulerer på, om det er foreneligt med trivsel på arbejdspladsen (jf. colloquium for European Coaching Association i januar sidste år, "Hvordan forene ydeevne og trivsel på arbejdet?"). Vi burde altid gøre mere, godt, meget godt, men … på hvilken måde ville hilsen en succes nødvendigvis give ideen til den person, der opnåede det, om at gøre mindre?
Misforståelse # 2: Hvis jeg siger tak, vil de bede mig om en forhøjelse / forfremmelse
Vi diskuterede denne tro ovenfor.
En dag foreslog en leder til en anden officielt at takke sine hold for det gode arbejde, der er udført på få måneder. Den anden manager svarede "du er ikke skør, de vil bruge dem til at bede om penge!"
Selvom det er sandt, hvordan forhindrer det dig i at takke dem?
Frygt og misforståelse nr. 3: Hvem siger tak, mister ansigt
Nogle ledere frygt -de af mister deres lederstilling hvis de vove at virkelig anerkende deres samarbejdspartneres talent? Eller hvad frygter du at miste, manager, når du hilser dit teams arbejde? Bliver dit eget værd formindsket? Du kender dette populære udtryk, det skal have en sandhedsbaggrund om prisen for en tak: "Ville du rive munden ud for at sige tak?"
Afslutningsvis: God morgen hver morgen, hold lægen væk fra resignation!
I en fremtidig artikel vil vi se, hvad der sker med manageren, der er opmærksom på behovet for anerkendelse af sit team, og som ønsker at møde dem. Han har stadig et par udfordringer at overvinde.
Forfatter - Karine AUBRY -
Certificeret træner
Medlem af AEC -EMCC - European Coaching Association
Uddannet på French Coaching School. Bliv coach efter 15 års erfaring inden for rådgivning, projektledelse og teams inden for IT, kommunikation og marketing. Støtte til ledere og ledere, især om deres interpersonelle færdigheder, ledelse, kropsholdning og interpersonelle færdigheder.
Hans blog: L'Oeil du Kolibri
Hans professionelle websted: http://www.kolibricoaching.fr
Hans bog: Prøv igen! Overvind relationsfælder på arbejdspladsen
