For at forbedre den måde, du administrerer på, er det vigtigt at forstå sammenhængen mellem det pres, som alle føler, og deres egen præstation .
Har du nogensinde lagt mærke til en drastisk stigning i din effektivitet, når du nærmer dig deadline ? Du er i god stand til at mobilisere alle dine og andres ressourcer til at nå dine mål.
Omvendt hvordan kommer du ind i et projekt med en fjern deadline? Måske på en mere afslappet måde. Du tager derefter mere tid til at planlægge dine opgaver. Hvordan kvalificerer du så din præstation i denne fase?
I et andet tilfælde er fristen for dit projekt meget tæt. Bortset fra at det ikke er det eneste projekt i dette tilfælde. Og det er uden at tælle presset i hverdagen. Hastelighed og betydning smelter sammen . Føler du denne tilstand? Er du stadig fuldt ud effektiv i denne situation?
Gennem disse eksempler vil du forstå hvor kompleks balancen mellem det undergjorte trykniveau og resultaterne er .
Teori med Yerkes-Dodson-modellen
For at integrere dette forhold korrekt, lad os gå tilbage til en omvendt "U" -kurve afledt af Yerkes-Dodson-modellen udviklet i 1908 af psykologer Robert Yerkes og John Dodson.
Denne kurve viser:
- i zone A, lavt tryk skaber ikke tilstrækkelig motivation at udnytte personens fulde potentiale.
- i zone C, spændingen, for stærk, genererer en stress, der er skadelig for forestillingerne . Mere alvorlig, endda sundhedsskadelig.
- i zone B er spændingen ideel. Hun fremmer de bedste resultater for alle. Et motiverende, involverende, energigivende pres, der giver adgang til alt dets potentiale. Vi taler også om positiv stress.
Models grænser
Modellen giver ikke oplysninger om de forskellige tærskler. Udover det udøvede tryk er ikke iboende måleligt . Også som leder er det kun din følsomhed, din evne til at lytte og opfatte de signaler, som dine medarbejdere udsender, kan fortælle dig om det pres, du udøver på dem.
Især siden du er ikke den eneste, der forårsager stress . Personligt eller relateret til situationen spiller andre faktorer naturligvis ind. Især:
- det angstniveau (relateret f.eks. til personlige bekymringer). Det genererer en mangel på koncentration og en øget følsomhed over for tryk;
- det personlige profil , herunder evnen til at modstå stress, træthed osv.;
- det færdighedsniveau for opgaven. Forbruget af tilstrømning vil blive endnu vigtigere uden beherskelse af tilstrækkelige færdigheder;
- det opgavens kompleksitet . Dette kan forstyrre den nødvendige koncentration;
- det mission udfordringer ;
- det støtte og ressourcer ledig;
- fra faglige vanskeligheder (eksempel: vanskeligt ved at integrere en medarbejder i et team);
- det organisatoriske forhindringer såsom bureaukrati, power games …
Alle disse faktorer påvirker den stress, som alle oplever. Med det samme krav vil du øge en medarbejder og skabe yderligere hæmmende pres for en anden.
Endnu engang, at være leder kræver personlige lyttefærdigheder og empati for at få det bedste frem i hvert medlem af deres team.
Denne model er imidlertid stadig interessant at huske på glem ikke denne omvendte U -form, hvor det optimale er midt i kurven.
Øv: hvordan finder du det rigtige niveau?
Som ledere står du over for 2 spørgsmål:
- Udøver du et optimalt krav?
- Med hvilke midler kan man øge spændingen eller reducere den, hvis det er nødvendigt?
1 - Hvordan vurderes det trykniveau, du udøver?
DET' observation og viden i dit team er nøglerne til din ledelsesstil.
Synes nogen af dine samarbejdspartnere under hvad de kan producere? Har de adfærd, der tyder på manglende involvering (mindre koncentreret, pauser, der varer evigt osv.)?
Tværtimod, viser de usædvanlige tegn på nervøsitet? Bliver de irriterende? Eller viser de unormal underpræstation? Er de trætte?
Feedback får sin betydning . Disse møder og feedback så tæt som muligt på dit team hjælper dig med at vurdere det pres, som hver af dine medarbejdere er udsat for.
2 - Hvordan rettes dine krav op?
Hvordan løftes spændingsskyderen inden for grænserne for optimal effektivitet?
Du har flere værktøjer til din rådighed at give dine hold energi:
- Mål er en kraftig håndtag, men pas på, dårligt kalibreret, de kan blive en meget vigtig kilde til stress.
- Andet værktøj, udfordringer . Godt designet, de udløser en positiv spænding. Igen, vær forsigtig med at generere en "god" stress og ikke en "dårlig" …
- Du kan også give større betydning for den udførte mission . Forklar udfordringerne for virksomheden og i sidste ende for din medarbejder. Ideen er at involvere, styrke ved at give mere dimension og dybde til det daglige arbejde.
- Andet nummer: fremhæve konsekvenserne af en mulig fiasko . Også her er princippet bedre at kommunikere for at inddrage.
Hvordan reduceres trykket?
Hvilke midler har du til rådighed for at reducere det tryk, en medarbejder føler?
- Giv support : støtte dine medarbejdere tættere med hyppigere trusser . Vedtag en lytteposition for virkelig at støtte mennesker i vanskeligheder. Hjælp dem med at identificere og forstå problemerne , selv i ekstreme tilfælde, tilbud din støtte til at løse komplekse spørgsmål . I alle tilfælde, vis din tillid . Din positive indstilling vil bringe nyt liv. Det er et naturligt dopingmiddel !!
- Hvis det er nødvendigt, give yderligere ressourcer (menneskelige og budgetmæssige ressourcer osv.) for at aflaste den overophedede medarbejder.
- Gennemgå målene . Eller del dem ned i små gevinster. Det er mere energisk - og frem for alt mindre udmattende - at opnå successive små succeser end at yde en anstrengt indsats over en lang periode, før man sætter pris på frugterne af dets engagement.
