Det er klart selv i dag og af erfaring, at generelt få ledere stiller sig selv denne type spørgsmål, og at forholdet mellem "lederen" og "uddannelsen" forbliver særligt, for ikke at sige vag og forskellig. Dette af forskellige årsager, som sandsynligvis finder deres kilder, så meget:
- i stereotyper af træning dybt forankret fra folkeskolen, der fastholder troen på, at for at blive uddannet, indebærer dette nødvendigvis ansigt til ansigt træningshandlinger over en eller flere dage med en træner og en masse teoretisk indhold,
- i, at erhvervsuddannelse især er genstand for processer, rammer, katalogiserede fremgangsmåder, der kan give indtryk af, at det er nok at lade sig "bære af systemet" og "at grave i løsninger, der er klar til at træne på hylder",
- i, at ledere ofte kun tænker på at bringe "spørgsmålet om læringsevner" frem, fordi der er kasser til dette i den årlige interviewform m.v.
Færdigheder, som vi bygger
Og faktisk er det rigtigt, at det i absolutte tal virker så let at ansætte folk, der tænker på, at "i morgen bliver som i dag" og derfor, hvorfor gider at støtte deres færdigheder over tid og være opmærksom på deres træning?
Under alle omstændigheder, hvis der nogensinde skulle opstå en vanskelighed, eller hvis en færdighed skulle udvikles i en nødsituation, burde dette ikke være særlig problematisk, og der burde virkelig være et "katalog" -kursus at tilbyde, når tiden kommer …
Hvor mange uddannelsesledere har derfor ikke allerede været konfronteret med anmodninger såsom:
- "Min medarbejder skriver ikke sine rapporter i henhold til mine forventninger … Kan vi sende ham til uddannelse: Ved du, hvordan du skriver en rapport? "
- ”Min samarbejdspartner er meget god til denne type dybdegående aktivitet og refleksion, på den anden side har jeg af organisatoriske årsager også forventet, at han i et par måneder skulle håndtere mere grundlæggende opgaver, og på dette register reagerer han ikke hurtigt nok til hans daglige e -mails og telefonforespørgsler … Kan vi sende ham til træning "Time Management? … og det skal kun vare ½ dag eller max 1 dag."
- “Jeg har en samarbejdspartner, der har udviklet en fantastisk Excel -fil til at holde styr på vores aktivitet, jeg vil have, at alle de andre teammedlemmer bruger den, men i øjeblikket gør de det ikke regelmæssigt, og hun skal lave indtastningerne hver uge for dem. De fortalte mig, at de ikke bruger filen, fordi de har brug for Excel -uddannelse. Kan vi arrangere det inden for 2 uger? "
Eller omvendt, i tilfælde af oprettelse af uddannelseskurser, hvor mange uddannelsesledere har ikke allerede været konfronteret med ledere, der mener, at de ikke kan "frigøre" deres medarbejdere til uddannelse?
Som Manageruanset hvilke tilgange eller overbevisninger, man har udviklet med hensyn til træning, forbliver faktum, at positivt eller negativt, vores rolle i at støtte og udvikle vores medarbejderes færdigheder er afgørende.
Gør træning til din bedste allierede, når du er leder
Som en leder af et salgsteam, der kun accepterer at "sende" sine sælgere til uddannelse, hvis han ved, hvordan man kan estimere, at denne uddannelse vil have en direkte positiv indvirkning på deres kapacitet. At generere mere omsætning, en første refleks, der systematisk skal være udviklet, har til formål at fastlægge på forhånd og klart med de forskellige interessenter, de forventede resultater af uddannelsen, de forventede positive virkninger og hvad der skal implementeres. arbejde til sidst.
Denne fremgangsmåde gør det således muligt at:
- pragmatisk kvalificere enhver uddannelsesanmodning fra sine medarbejdere og bestemme dens konkrete formål. Det er derfor ikke længere et spørgsmål om at "forhandle", om den efterspurgte uddannelse er nyttig eller ej, men om at bestemme dens relevans med hensyn til formalisering af handlinger, der skal iværksættes til sidst, hvilket vil bidrage til udvikling. Individuelt eller kollektivt ydeevne,
- konkret lægge grundlaget for støtte og opfølgning af deres medarbejder ved afslutningen af uddannelsesaktionen, baseret på delte målekriterier, hvilket gør det lettere at vurdere det reelle afkast af investeringen af den gennemførte uddannelse, især med hensyn til omkostninger og tiden væk fra medarbejderen.
Det faktum at udveksle og definere "hvad der skal ændres", "hvad der skal sættes i forhold til handlinger og i hvilket tempo", opstrøms for enhver validering og træning, gør det også muligt at stille spørgsmålstegn ved en større punkt, hvilket er, om "den identificerede træning" virkelig er "den rigtige løsning".
Under alle omstændigheder, når "vi spørger os selv" og tager et par minutter til at tænke over det, lærer vi som mennesker løbende konkret:
- af os selv ved at konfrontere nye områder og indsatsområder, ved at eksperimentere, lave om osv.
- ved at observere og interagere med andre mennesker,
meget mere end udelukkende på grundlag af træningsdage, hvis formål generelt er at give stolthed sted til teori. Derfor, som leder, afhængigt af situationen, snarere end bare at acceptere og håndtere et fravær til uddannelse, hvis investeringsafkast er uklart, er det ikke en god mulighed at overveje:
- at vedtage en holdning af "Trainer", "Facilitator", "Manager Coach" og for eksempel spille delegationskortet for at understøtte erhvervelse og udvikling af sine medarbejderes færdigheder,
- og / eller udvikle de betingelser, der bidrager til deling af erfaringer og viden mellem medlemmerne af hans team ?
Endelig er der en sidste tilgang til uddannelse, som som Manager kan være særligt gavnlig og positiv, og som består af støtte sine medarbejdere ud fra et perspektiv på at bygge på deres styrker frem for at sigte mod systematisk at identificere svagheder, og at forvente, at de vil blive "behandlet" gennem træningsaktioner.
Denne tilbøjelighed til at understrege, hvad der er galt og til at investere mere energi i disse aspekter end at fokusere på styrker, er ganske vist stærkt forankret kulturelt i Frankrig. Faktum er fortsat, at hvis vi henter inspiration fra den nuværende praksis for sportstrænere på højt plan, disse:
- først og fremmest få deres trænere til at stole på deres styrkepunkter for lettere at kompensere for deres svagheder, mens de forbliver selvsikre,
- frem for hovedsageligt og hele tiden at arbejde på deres svage punkter, med alle de konsekvenser dette medfører i form af tab af tillid, motivation, energi osv.
Så som leder, hvorfor ikke starte se på træning fra et nyt perspektiv ? Vinklen på kravet om dets effektivitet, dets praktiske anvendelighed, dets afkast af investeringen.
Vinklen på dens form, som kan involvere delegering, facilitering, etablering af betingelserne for daglig læring osv. og ikke kun gennem ansigt til ansigt, teoretisk uddannelse eller eLearning-moduler.
Vinklen til at danne, fra eksisterende styrkepunkter, mens man sigter mod at udvikle dem endnu mere, for at gøre det muligt at adressere og kompensere mere effektivt for de svagheder, der skal være, uden at gå på kompromis med dimensionerne "motiver" og "tillid" .
Så mange perspektiver for uddannelse, som kan udgøre værdifulde aktiver, og veje til ledelsesmæssig handling med merværdi, givet den afgørende rolle, man spiller som leder i støtte og udvikling af sine medarbejdere.
Forfatter - Frédéric MISCHLER -
Forfatter til bloggen Innovation og HR, professionel inden for HR -funktionen og brænder for mulighederne inden for HR -innovationer, Frédéric har den idé, at det er nødvendigt i dag at understøtte transformationen af HR -funktionen.
I denne forstand leder han læringsfællesskaber for HR -fagfolk og griber ind i disse emner under HR -uddannelse, konsulentopgaver og HR -konferencer.
Blog: http://innovationsrh.over-blog.com/
