Et teams effektivitet og succes afhænger ikke blot af de færdigheder, der findes i det, eller af gruppens velfungerende funktion. Lederen skal være opmærksom på de forskellige faser i udviklingen af et team, fra dets konstituering til den optimale sejlhastighed. Han skal derfor være i stand til at støtte hver af disse faser ved at indtage den passende ledelsesstilling.
Nøglerne til et teams succes
Et team får ikke succes hver nat, uanset hvor store færdigheder og ekspertise hvert medlem af gruppen har. Ethvert nyoprettet team går uundgåeligt gennem flere faser, før det bliver virkelig succesfuldt for virksomheden.
For at et team skal være effektivt, har lederen 2 hovedmål:
- Opbygning af det rigtige team , en, der vil være i stand til at udføre projekter og missioner, nå fælles mål takket være de individuelle færdigheder, der er stillet til rådighed for gruppen og alles evne til at tænke og arbejde sammen.
- Støt og led teamet tilstrækkeligt under hele udviklingsprocessen. Lederens holdning er faktisk afgørende for at lede gruppen fra et trin til det næste.
Lederen bliver således nødt til at tilpasse sin ledelse og være inspirerende for medlemmerne af hans team på hvert af de vigtigste øjeblikke i udviklingen. Hver af disse faser har specifikke udfordringer. Målet er at lære og vokse sammen, indtil de opnår optimal ydeevne.
Stadier af teamudvikling
I 60'erne identificerede Bruce W. Tuckman, amerikansk læge i psykologi, specialist i gruppedynamik, 4 store faser i udviklingen af et team, uanset hvad det er:
- forfatningen ( Formning ),
- turbulens ( Stormende ),
- standardisering ( Normering ),
- præstationen ( Udfører ).
Stadier, som han vil tilføje opløsningen et par år senere ( Adjourning ).
Dannelse - Gruppeforfatning
Dette er det allerførste trin. Lederen har sammensat sit hold. Han vil hovedsageligt have en koordinerende rolle her. Hans tilstedeværelse er afgørende for gruppen, der mere end nogensinde har brug for en leder, en guide.
Medlemmer opdager og lærer hinanden at kende. Alle lærer om deres egne roller og missioner inden for den således oprettede gruppe og deres kammeraters. Gruppen er endnu ikke knyttet. Alle spiller deres eget kort.
De vigtigste spørgsmål kredser om, hvem der er hvem, og hvem der gør hvad. Personlighederne afsløres. Affiniteter oprettes.
Succesen af denne fase er afhængig af de forskellige personligheders evne til effektivt at arbejde sammen i et enkelt klart defineret mål, deres tidligere teamoplevelser samt deres leders holdning.
Denne fase kan også eksistere, når et nyt medlem slutter sig til et team, der allerede har været etableret i lang tid. Især når det kommer til en ny leder eller en stærk personlighed.
Lederens rolle på dette stadium
- Etabler et klima af tillid, lyt aktivt
- Fremme udvekslinger
- Definer og præsenter teamets præcise funktion samt hver enkelt rolle og ansvar
- Sørg for, at alle har forstået og integreret det foregående punkt
- Del din vision, formuler mål
- Udvikl gruppesammenhængskraft, opret links, energisk teamet
- Håndter forandringer effektivt
Storming - Turbulens
Så kommer eksperimenteringsfasen, udforskningen. Hvert teammedlem tester forskellige positioner i gruppen. Lederen bliver derefter en facilitator, formidler, træner for sit team.
Medarbejderne er stadig i gang med at lære hinanden at kende. De eksperimenterer med forskellige måder at arbejde sammen på. Friktioner - også konflikter - mærkes ofte. Opvarmede udvekslinger kan hurtigt opstå vedrørende forskellige elementer: uenigheder om organisationen, divergerende indfaldsvinkler, konfrontationer af ideer, magtkampe osv.
Personligheder dukker op og kan kollidere: Egos krige, misforståelser, uforeneligheder osv.
Teamet er ikke særlig effektivt og produktivt på dette stadium. Lidt efter lidt forsvinder entusiasmen fra de tidlige dage. Uden nogen reaktion eller indgriben fra lederen kan gruppen hurtigt eksplodere.
Lederens korrekte holdning
- Tilskynd konstruktive dialoger, gør de forskellige faldgruber stødt på en styrke for gruppen
- Håndter spændinger og mulige konflikter
- Etablere lederskab
- Afgrødeglidning
- Mind indsatserne, giv mening, motivér teamet igen
Standardisering - Standardisering
Gruppen finder sine mærker lidt efter lidt. Dens drift er redet. Arbejdsforhold sættes bevidst eller ubevidst på plads. Teamet har mere eller mindre bevidst etablerede driftsregler, som alle overholder og henviser til. Forestillingen om at tilhøre teamet bliver afgørende for hvert af dets medlemmer.
Medarbejdere har lært at håndtere spændinger og finde konsensus for at løse deres uenigheder. De viser følelsesmæssig intelligens, stoler mere på hinanden og er mere trygge ved hinanden.
Gruppens effektivitet vokser. Den kollektive intelligens tager fart. Lederen kan koncentrere sig om en rolle som vektor for engagement, føderering.
Hvordan administreres det?
- Organiser regelmæssige møder for at gøre status over fremskridt og mål
- Fremme autonomi, ansvarlighed og beslutningstagning
- Sørg for, at kommunikationen forbliver glat
- Værdsæt og anerkend fremskridt og succeser
- Bevar sammenhængskraft og motivation på deres optimale niveau
Performing - Performance
Teamet som sådan eksisterer nu. Linkene er styrket og er nu solide. Gruppen er forenet. Han arbejder roligt og har til formål at nå de opstillede mål. Han bliver en. Tillid, respekt og samarbejde hersker. Effektivitet og produktivitet stiger dag for dag.
Gruppen er nu i stand til at løse problemer uafhængigt og effektivt. Han kommunikerer og interagerer på en flydende og relevant måde med sine forskellige samtalepartnere - leverandører, kunder, andre virksomhedsafdelinger osv.
Dynamikken er tændt og motivationen i top. Lederen gør sine medarbejdere mere ansvarlige og sikrer, at koncernens dynamik opretholdes.
Lederens holdning
- Lav forbindelsen mellem teamet og virksomhedens andre enheder
- Bevar motivationen, sikre teamets trivsel
- Hjælp til beslutningstagning
- Overvåg fremskridt i projekter og mål, valider og beløn succeser
Adjourning - Opløsning
Nogle hold er ikke beregnet til at vare. Dette er tilfældet under engangsprojekter eller f.eks. Inden for rammerne af offentlige kontrakter. Holdene har gennemført deres missioner og opfyldt målene. Det team, der er dannet specifikt til projektet, er ikke længere nødvendigt. Hver medarbejder forlader andre horisonter, andre missioner.
Det kan også ske, når et højt værdsat medlem - eller leder - af teamet af en eller anden grund forlader teamet. Det er ikke ualmindeligt at se flere andre medlemmer af gruppen derefter forlade skibet.
Hvis holdet var meget stramt, missionerne var komplekse at udføre, og der blev skabt reelle relationer, er det ikke ualmindeligt, at alle oplever en følelse af sorg. Et tomrum vises efter disse intense få uger / måneder tilbragt sammen. Det er slutningen på noget intenst. Det er svært med det samme at starte et nyt projekt.
Ofte holder medlemmerne af sådanne teams kontakten efter deres opgave og nyder at arbejde sammen igen, hvis muligheden opstår.
Lederens rolle her er frem for alt støtten, den ledsagende ændring.
Support til lederen
- Fejr succeser, genkend hinandens arbejde og talenter
- Organiser en middag / slutning af mission eller afskedsfest, hvis det er nødvendigt
- Vær fleksibel, omfordel roller og ansvar
- Rekruttere et nyt medlem, hvis det er nødvendigt
- Tilbyde nye udviklingsperspektiver
Udviklingen sker ikke i samme tempo for alle holdene. Flere elementer spiller ind: gruppens størrelse, forestillingen om punktlighed eller ej i dens forfatning, placeringen et eller flere steder, gruppens synergi, lederens evne til effektivt at støtte hvert trin osv.
Denne fil henvises til i: Hvordan administreres et team? - Hvordan forbedres et teams præstationer?
